Matrix, czyli świat rekrutacji.

Często słyszymy narzekanie, jak trudno znaleźć dobrych kandydatów do pracy. Czy jednak sami nie ograniczamy możliwości ich znalezienia?

W niewoli systemu

Doświadczony menedżer, z kilkunastoletnim doświadczeniem w biznesie, poszukuje pracy. W czasie kariery zawodowej rozwijał swoje kompetencje, awansował, zmieniał obszary odpowiedzialności. Zdobył wiedzę i doświadczenie w czterech dziedzinach, w kilku branżach. Ze względu na zmiany na poziomie właścicielskim postanowił opuścić firmę. Dowiedział się przez znajomych o rekrutacji prowadzonej przez międzynarodową korporację. Stanowisko odpowiadało jego profilowi, więc wysłał swoje CV. W odpowiedzi otrzymał e-mail z prośbą o przesłanie aplikacji poprzez specjalny firmowy portal rekrutacyjny.

Zalogował się więc i zaczęła się jego przygoda.

Zaczął wpisywać imię, nazwisko, narodowość… hmm nie można wpisać, trzeba wybrać z listy, a na liście wszystkie kraje świata. Jedzie więc suwakiem w dół listy, w końcu, gdzieś między Papuą a Polinezją Francuską, jest Polska. Uff… Kolejna rubryka język ojczysty i znowu suwak. Na liście języki wraz z dialektami. Samych hinduskich jest kilkanaście… Przy określaniu języków którymi się posługuje – przy każdym suwak. Zna angielski, francuski i… nie to nie ma sensu. Nie podaje kolejnych dwóch. Przechodzi dalej. Edukacja. Trzeba wpisać uczelnię, kierunek, tytuł i podać daty rozpoczęcia i zakończenia studiów. I znowu niespodzianka, nie wystarczy wpisać rok, trzeba podać daty dzienne. Na myśl o wpisywaniu doświadczenia zawodowego w ten sposób przeszły go ciarki. A jakże – przy każdej firmie daty dzienne. Zaczyna się wertowanie dokumentów. Trzeba podać pełnione funkcje, ale znowu nie można ich wpisać „z ręki” – trzeba korzystać z listy wyboru, a na liście pewnych zdawałoby się istotnych dla organizacji funkcji brak. System zaakceptuje puste pola? Nie, trzeba coś wybrać. HR – nie ma, szkolenia – nie ma, komunikacja korporacyjna – nie ma. Frustracja narasta. Jak oni chcą znaleźć kogoś na takie stanowisko, skoro nie mają takiej lub podobnej opcji na liście wyboru? Przesunął suwakiem do samego końca, może jest zbawienne słowo „inne” i da się przejść dalej. Niestety. Trzeba wrócić do listy wyboru. Miał już dość. Wybrał cokolwiek. Brnął dalej wybierając co popadnie, żeby zobaczyć jak to wszystko się zakończy. Dotarcie do guzika „wyślij” zajęło dwie godziny zmagań. Nie minęło kilka sekund, gdy dostał uprzejmą odpowiedź „dziękujemy za złożenie aplikacji.” Tym bardziej był zaskoczony, gdy po kilku dniach zaproszono go na rozmowę. Wszak to co wpisał w niewielkim stopniu odzwierciedlało jego wiedzę i doświadczenie. Na szczęście można było załączyć plik z życiorysem. Czyżby i wewnętrzni rekruterzy, mieli podobne zdanie na temat swojego systemu?

Firma

Przywitała go młoda dziewczyna, specjalistka do spraw rekrutacji. Wręczyła testy i poinformowała ile ma czasu na ich zrobienie. Testy na inteligencję, testy wiedzy. Kto wynalazł szczepionkę na gruźlicę? Kim była Helena Modrzejewska? Kto napisał „Jądro ciemności”? Kiedy umarł Kościuszko? .

Po testach usłyszał, że będzie zaproszony na kolejny etap. Czekał na telefon, ale nie dostał żadnej informacji. Po dwóch, może trzech tygodniach, zadzwoniła koleżanka, która pracowała w tejże firmie. Zapytała czy już dostał wiadomość. „Nie, cały czas cisza.” „Nie wiem dlaczego dział rekrutacji nie przekazał ci informacji, ale ten proces został wstrzymany…”

Wpasować się w pudełko.

Skoro decyzja o zmianie była podjęta, kontynuował poszukiwania nowej posady.

Odbył kilka rozmów w różnych firmach rekrutacyjnych. Za każdym razem pierwsza rozmowa była z bardzo młodą, niezbyt doświadczoną osobą, od której dostawał szereg rad.

„Panie Jacku, życiorys trzeba uprościć.”

„Niech pan wybierze jeden obszar swojej ekspertyzy i celuje w stanowisko o węższym zakresie.”

„Tak duże doświadczenie przytłacza.”

„Nikt nie chce zatrudnić kogoś bardziej doświadczonego od siebie,” itp., itd.

Zaczął się zastanawiać, czy firmy rzeczywiście nie potrzebują osób z bogatym doświadczeniem, które potrafią odnaleźć się w więcej niż jednym obszarze działania, czy też wadliwy jest filtr, przez który trzeba przejść w czasie rekrutacji. Z jednej strony firmy deklarują, jak ważne w profilu kandydata są umiejętność uczenia się i elastyczność, a z drugiej zupełnie nie radzą sobie, gdy taki kandydat się pojawia. Nie pasuje do wąskiej, mentalnej szufladki, do której szybko można go dopasować…

 

Parytet

Chłodny styczniowy dzień. Prezes polskiego oddziału znanego, międzynarodowego koncernu zaprosił pracowników na duże spotkanie. Z centrali przyszła wiadomość, którą musiał ogłosić. Spółka kupiła kolejnego konkurenta, tym samym znalazła się w pierwszej trójce firm w swojej branży na świecie. W centrali oczywiście euforia, spełniło się marzenie prezesa koncernu, który od blisko 30 lat zarządzał organizacją. Robił to bardzo skutecznie. Od lokalnej spółki europejskiej rozwinął organizację do poziomu globalnego lidera. Jednak w warszawskim biurze nie czuło się radości. Wiadomość spadła na ludzi jak grom z jasnego nieba. Pracownicy poczuli natychmiast zagrożenie, jakie niesie za sobą ta zmiana. Prezes przekazał wiadomość, że centrala wkrótce prześle wytyczne dotyczące procesu integracji. To jednak nie uspokoiło nastrojów.

Mijały miesiące od spotkania, w firmie krążyły jedynie plotki. Nie podjęto żadnych działań, żeby zadbać o ludzkie emocje a pogłębiający się strach niszczył morale i motywację ludzi. Część ludzi, nie mogąc znieść niepewności, zaczęła szukać pracy, inni przekonani, że zostaną zwolnieni, czekali na większe odprawy.

Wreszcie centrala przysłała dokument, w którym spisane zostały zasady integracji. Na papierze wszystko wyglądało prosto i pięknie. Menedżerowie obu firm w każdym kraju mieli się spotkać, stworzyć zgodnie z załączonym schematem wspólny komitet i rozpocząć pracę projektową w kilku zespołach. Jednym z pierwszych tematów miała być docelowa struktura. Zespoły miały same zadecydować kto ma zostać, a kto odejść. Ważne było, żeby zachować parytet 50/50. No i się zaczęło.

Wyszły wszystkie ludzkie emocje, obawy i przywary. Jedni od razu zaczęli szukać pracy. Inni kurczowo trzymali się swoich pozycji. Nagle okazało się, że może być trudno zbudować silny zespół. Na niektórych pozycjach pozostali ci, co nie odeszli, na innych trzeba było zostawiać osoby z drugiej firmy, zgodnie z parytetem, nawet jeśli były słabsze. Na niektórych stanowiskach pojawiły się wakaty, bo kandydaci z jednej i drugiej strony odeszli przed zakończeniem procesu. W firmie zapanował chaos. Pracownicy kupionej spółki założyli natychmiast związki zawodowe i zaczęli walczyć z nowym kierownictwem. Firma niedługo cieszyła się wysoką pozycją rynkową, na którą pracowała lata. Niezbyt dobrze przeprowadzona i trwająco dość długo integracja odbiła się negatywnie na wynikach firmy. Mimo, że minęło dziesięć lat, do dzisiaj można wyczuć istniejące w firmie podziały. A przecież można to było przeprowadzić w dużo skuteczniejszy sposób, z szacunkiem i troską o ludzi, ograniczając negatywny wpływ integracji na bieżącą działalność operacyjną i wyniki firmy.

Serce rośnie…ale, czy wszystkim?

Po dziesięciu latach realizowania projektów dla innych branż, zetknęłam się ponownie z przedstawicielami firm farmaceutycznych, uczestnicząc w VI Poland Pharma Commerce Forum.

Pisałam już krótko o inspirującej i poruszającej wypowiedzi pana Rafała Sonika, jednak chciałabym jeszcze raz podzielić się swoimi wrażeniami z dalszej części spotkania.

Byłam pod ogromnym wrażeniem dyskusji panelowej prowadzonej przez pana Stefana Bogusławskiego na temat „Pharma 2015 vs 2025 co nas czeka w przyszłości – jak skutecznie zarządzać długofalowo biznesem w zmiennym modelu komercyjnym”. W dyskusji brało udział pięciu prezesów firm farmaceutycznych. Przysłuchując się dyskusji nie mogłam oprzeć się wrażeniu, że ten sektor biznesowy jest zarządzany przez ludzi na bardzo wysokim poziomie. Z przyjemnością słuchałam wypowiedzi kolejnych uczestników, nie tylko z powodu treści ich wypowiedzi, ale także formy. Dawno nie słyszałam publicznie tak ładnej polszczyzny.

Powracając jednak do merytoryki. Tematem przewodnim tej dyskusji była zmiana, przez którą farmacja musi przejść ze względu na szereg czynników zewnętrznych. Wśród rozważanych kwestii znalazły się takie jak zmiany technologiczne, e-recepta, nowe media, e-commerce, zmiany demograficzne, zmiany w oczekiwaniach i potrzebach pacjentów, kwestie innowacyjności, czy struktura zatrudnienia w farmacji.

W dyskusji brali udział przedstawiciele firm zagranicznych oraz polskich, innowacyjnych i generycznych. Wszyscy prezentowali bardzo szerokie spojrzenie na biznes, rynek, potrzeby pacjentów a także potrzebę zbudowania nowego zestawu kompetencji pracowników.

W rozmowie pobrzmiewały obawy przed koniecznością zmiany struktur, ról pracowników, czy zupełnie innego podejścia do konstruowania sił sprzedaży itd.

Wcześniej, w marcu tego roku, miałam możliwość uczestniczenia w konferencji II HR Trends for Pharma. Jednocześnie, w wielu dyskusjach mniej formalnych miałam też okazję posłuchać głosu szeregowych pracowników firm farmaceutycznych, w tym niektórych firm reprezentowanych w czasie wspomnianej wyżej dyskusji panelowej.

Zestawiając to wszystko, chciałam się podzielić pewną refleksją.

Nie mogłam oprzeć się wrażeniu, że są to kompletnie inne światy. W Centrali mamy błyskotliwych wizjonerów, sprawnych menedżerów, przyzwoity HR. Gdy słuchamy ich wypowiedzi wydaje się, że w firmach którymi zarządzają, wszystko jest dobrze poukładane, wręcz idealne. Firmy realizują cele, osiągają dobre wyniki.

Jedna z dyrektorów HR była bardzo zadowolona z funkcjonujących w firmie procesów HR i silnej kultury organizacyjnej. Była zachwycona tym, jak skutecznie sprzedawcy działają na rynku.

Sami sprzedawcy zaś, jednogłośnie narzekali na pracę w tej firmie, w której panuje zamordyzm, brak szacunku dla pracownika i jego osiągnięć.

Rodzi się więc pytanie czy kultura organizacyjna, o której mówią prezesi i dyrektorzy HR, i wartości do których się odwołują, rzeczywiście funkcjonują na wszystkich szczeblach w organizacji. Czy styl zarządzania jaki reprezentują menedżerowie – od dyrektorów zarządzających, przez średnią kadrę menedżerską, po najniższy poziom kierowniczy – rzeczywiście wspiera filozofię właścicieli i zarządów? A jeśli nie, to w jaki sposób firmy te będą w stanie przeprowadzić istotne zmiany, o których dyskutowali ich szefowie, i czy przyniosą one oczekiwane rezultaty?

Dziękuję panie Rafale.

24 czerwca miałam okazję wysłuchać pana wystąpienia na VI Poland Pharma Commerce Forum. Moją uwagę zwrócił szczególnie moment, gdy podkreślał Pan jak ważne dla sukcesu w każdej dziedzinie jest zaangażowanie i motywacja. Mówiąc o swoich osiągnięciach sportowych, biznesowych, społecznych, a jednocześnie odwołując się do historii Polski, trafnie nazywał to genem dzielności, determinacji, wytrwałości.

Pięknie i prawdziwie brzmiała wypowiedź o tym, że zakłada pan firmę, nie po to by kupować następny samochód, ale by realizować wizję wspólnie z ludźmi, którzy w nią wierzą.

Jeśli udało się Panu skutecznie skaskadować tę filozofię w dół organizacji, to przesyłam słowa uznania. Niewielu ludzi i organizacji może się tym pochwalić.

Dzięki pana słowom powraca moja wiara w polskich biznesmenów.

Niestety, wśród moich doświadczeń, są i takie które stoją w całkowitej sprzeczności z tym co Pan zaprezentował. Opisałam je na moim blogu w tekstach „HR (nie)potrzebny od zaraz” (XII 2014) oraz „Biznes po polsku – 3 dni z życia pewnej firmy” (I 2015).

Jeszcze raz dziękuję.

Wieczny Piotruś Pan

Piotr dołączył do organizacji jako ekspert ds. Komunikacji Zewnętrznej. Z racji obowiązków był w stałym kontakcie z zarządem. Młody, przystojny i bardzo ambitny, robił wrażenie rozpuszczonego dziecka. Mimo uznania ze strony dwóch członków zarządu, nie cieszył się szczególną popularnością w organizacji. Bardzo szybko zraził do siebie wszystkich współpracowników. Nie słuchał, nie potrafił pracować w zespole, za wszelką cenę starł się skupić na sobie uwagę. Koledzy odbierali go jako samolubnego, wywyższającego się i wykorzystującego innych manipulanta.

Piotr bardzo silnie dążył do podwyższenia swego statusu. Miał wysokie wynagrodzenie i różnego rodzaju benefity. Jednak cały czas było mu mało. Ciągle szantażował swojego bezpośredniego przełożonego groźbą odejścia. Żądał podwyżek, inwestycji w drogie szkolenia, studia podyplomowe. Jego przełożony cały czas to akceptował, obawiając się, że gdy Piotr odejdzie będzie miał problem ze znalezieniem równie dobrej osoby do kontaktów zewnętrznych. Piotr miał jednak słomiany zapał, wszystkie rozwojowe działania porzucał wkrótce po ich rozpoczęciu. Skutecznie jedynie podwyższał swoje apanaże i uzyskiwał zgodę na kolejne zmiany nazwy stanowiska, które miały podnosić jego prestiż.

Agata dostrzegła jego potencjał intelektualny, wiedziała jednak, że Piotr ma ogromne problemy emocjonalne. Obawiała się, że w końcu stanie to na przeszkodzie jego dalszej karierze i uniemożliwi efektywną współpracę z innymi. Zastanawiała się jak mu pomóc. Nie była psychologiem, nie mogła więc pracować nad jego emocjami, ale chciała pokazać mu jaki wpływ ma jego zachowanie na innych.

Wszyscy menedżerowie w organizacji przeszli szkolenie z coachingu i feedbacku. Gdy więc pojawiała się sytuacja, która wymagała informacji zwrotnej wzmacniającej czy korygującej, wiele osób zarówno chętnie dawało jak i prosiło o feedback. Wiele osób potrafiło go również odebrać jako prawdziwy prezent, który pomaga w rozwoju. Agata postanowiła spróbować tego rodzaju pracy z Piotrem.

Piotr bardzo naciskał na awans. Został więc zaangażowany w pewien projekt, aby zdobyć nowe kompetencje. Projekt dotyczył małej spółki zależnej. Zarząd chciał podjąć decyzję co do jej dalszych losów. Należało przeanalizować i zdiagnozować sytuację, rozważyć różne opcje, przygotować rekomendacje i przedstawić je zarządowi. Piotr został liderem tego projektu. Jakież było zdziwienie Agaty, gdy temat pojawił się na agendzie spotkania zarządu. Piotr nie był u niej ani razu, a przecież każde z rozwiązań musiało mieć wpływ na pracowników tej organizacji. Piotr przedstawił trzy warianty rozwiązań. Po prezentacji zarząd głosował nad wyborem opcji. Agata została poproszona o wyrażenie swojej opinii.

– Cóż, nie mogę rekomendować żadnego z przedstawionych rozwiązań, ponieważ w tych propozycjach nie zostały uwzględnione kwestie pracownicze, a w mojej opinii, mogą mieć one kluczowe znaczenie dla wyniku tej zmiany – powiedziała Agata.

(Zarząd zignorował opinię Agaty i podjął decyzję. Jaki był tego rezultat, to temat na całkiem inna opowieść. Wróćmy do Piotra.)

Agata zaprosiła Piotra na rozmowę.

– Piotrze, chciałabym dać ci informację zwrotną, czy mogę? – zapytała.

– Ok…? – powiedział niezbyt przekonująco Piotr.

– Chodzi mi o projekt, który prowadziłeś, i o twoją prezentację. W czasie prac nad projektem nie kontaktowałeś się z działem HR – zaczęła Agata

– Jak to nie? Rozmawiałem z Moniką! – odpowiedział już w dość agresywny sposób Piotr.

– Tak, zapytałeś ją o dane liczbowe, nie mówiąc o co tak naprawdę chodzi. Dane o budżecie otrzymałeś, ale nie było rozmowy na temat tego projektu. A przecież mogliśmy ci pomóc. Zaproponować jakieś rozwiązania, które pomogłyby ograniczyć ryzyko przy każdej z proponowanych przez ciebie opcji, a być może pojawiłaby się jeszcze inna, lepsza od pozostałych. W twoich rekomendacjach nie uwzględniłeś wpływu, jaki może mieć ta zmiana, na budżet wynagrodzeń, na motywację i zaangażowanie pracowników, na problemy komunikacyjne, a co za tym idzie na jakość świadczonych usług. W tej chwili możemy tylko po fakcie pomóc w realizacji opcji zatwierdzonej przez zarząd, ale jestem pełna obaw co do efektu. Zaczęłam tę rozmowę nie tylko po to, by ograniczyć ryzyko tej zmiany, ale także by pokazać ci jak brak komunikacji i współpracy może wpływać na efekt końcowy. Chciałabym, żebyś przy realizacji kolejnych projektów komunikował się i współpracował ze wszystkimi interesariuszami.

– To wszystko? – zapytał oschle.

Agata przez cały czas widziała, że jej słowa w ogóle do niego nie docierają.

– Tak – odpowiedziała.

Piotr wstał i wyszedł trzaskając drzwiami.

Agata kilkakrotnie próbowała dawać Piotrowi feedback, jednak zawsze kończyło się to w ten sam sposób. Co prawda, po dwóch latach, gdy Piotr został zaangażowany w inny ważny dla firmy projekt, przyszedł do Agaty, aby zapytać o jej zdanie, ale zachowywał się tak, jakby w ogóle nie był zainteresowany odpowiedzią.

Piotr, nie potrafił rozmawiać i współpracować z innymi, nie znosił krytyki. Współpracownicy nie mogli zrozumieć, dlaczego zarząd toleruje takie zachowania. Wiele osób miało wrażenie, że Piotra nie obowiązują firmowe zasady.

Agata zdecydowała się odejść z firmy a po jakimś czasie zmienił się zarząd. W firmie zapanowały nowe porządki. Do Agaty docierały różne opinie na temat zmian kultury organizacyjnej, stylu zarządzania. Była ciekawa, jak Piotr będzie sobie radził w tym całkowicie odmiennym środowisku. Być może w nim jego manipulacyjne zdolności okażą się przydatne?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A co tam pracownicy!

– A co mnie obchodzą pracownicy! – krzyknął czerwony na twarzy Bogumił, przewodniczący międzyzakładowego związku zawodowego.

Wszyscy obecni w sali zaniemówili z wrażenia. Jak takie słowa mogły przejść przez gardło człowiekowi, który reprezentował pracowników?

To było pierwsze spotkanie negocjacyjne pracodawcy, reprezentowanego przez panią prezes i HR z przedstawicielami dwóch międzyzakładowych organizacji związkowych. Tematem rozmów była kwestia podwyżek, nagrody rocznej oraz zmian w regulaminach wynagradzania i premiowania, a także Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych.

Spotkanie dotyczyło rozwiązań w małej niezależnej spółce, która kilkanaście lat wcześniej wyszła spod skrzydeł dużego koncernu. Międzyzakładowe komisje reprezentowały przede wszystkim pracowników koncernu oraz wielu spółek zależnych. W związku z tym, patrzyły na omawiane sprawy przez okulary ogromnej organizacji, gdy tymczasem firma liczyła niewiele ponad sto osób.

W spółce nie było zakładowego układu zbiorowego. Obowiązywał uzgodniony kilka lat wcześniej regulamin wynagradzania, który był bardzo niekorzystny dla pracodawcy, ale też, co ciekawe, dla co najmniej połowy pracowników. Dział operacyjny zatrudniał techników, których wynagrodzenia znacząco wykraczały poza poziom rynkowy. Dział komercyjny był mocno niedopłacony. Nie było żadnych nowoczesnych motywatorów. Wszyscy pracownicy otrzymywali premię roczną, płaconą w równych częściach co miesiąc. Była ona dość wysoka bo wynosiła 20 %procent. Raz w roku była również wypłacana wszystkim pracownikom nagroda roczna, której wysokość zwiąki zawodowe negocjowały każdorazowo. Corocznym rytuałem było też dyskutowanie na temat procentu podwyżki dla pracowników. Zwyczajowo wszyscy dostawali podwyżkę w oparciu o tę samą wartość procentową, co powodowało utrwaleniedysproporcji w wynagrodzeniach. Najbardziej poszkodowana była sprzedaż, bowiem tylko w tym obszarze otrzymanie premii zależało nieformalnie od osiągniętych wyników i szef uznaniowo przyznawał premiw e większej lub mniejszej wysokości.. W powiązaniu premii z wynikiem biznesowym jest jak najbardziej, o ile są jasne reguły określające cele i sposób ich rozliczania.

ZFŚS funkcjonował zaś na podstawie umowy z koncernem i był zarządzany przez międzyzakładowe komisje związkowe. Odpisy na fundusz przekazywane były na konto koncernu. Na koniec każdego roku następowało rozliczenie i wtedy okazywało się, że oprócz ustawowych odpisów, trzeba dopłacić pokaźną sumę pieniędzy za przyznane w ciągu roku świadczenia. Zarząd spółki nie miał żadnego wpływu na wysokość tych kwot i nigdy nie było wiadomo ile wyniesie dopłata. Dla małej spółki taki niespodziewany, grudniowy strzał rzędu stu czy chociażby pięćdziesięciu tysięcy złotych w kosztach miał znaczenie. Zwłaszcza gdy walczyło się o jak najlepszy wynik EBITDA.

Nowa pani prezes miała więc za zadanie zmienić te reguły, wprowadzić zasady, które pozwoliły by na skuteczne korzystanie z narzędzi jakimi były wynagrodzenia, wyznaczanie celów, ocena pracownicza, premiowanie, wydatki socjalne itp.

Rozmowy były zaplanowane na dwa dni. Od samego początku Bogumił przyjął waleczną postawę. Negował każde zdanie, które wypowiadała druga strona. Pozostali przedstawiciele komisji związkowych próbowali nieco tonować dyskusję, ale wyraźnie nie chcieli wchodzić w konflikt z Bogumiłem. Mieli wspólne interesy do załatwienia na poziomie koncernu, więc musieli się wspierać.

Przewodniczący komisji zakładowych w ogóle nie zabierali głosu.

Krzyki, uderzanie pięścią w stół, sytuacja była naprawdę trudna. Pani prezes próbowała różnych sposobów, prowadzenia dyskusji, od budowania przyjaznej relacji, przez dyskusję merytoryczną opartą na konkretnych faktach i danych, a także zakrapianą kolację, po pokazanie, że jak trzeba, to też potrafi walnąć w stół.

Bardzo dużo emocji wywołała dyskusja o ZFŚS. Gdy pani prezes zaproponowała, by wypowiedzieć umowę z koncernem i przenieść zarządzanie funduszem na poziom zakładu oraz stworzyć komisję socjalną, która będzie podejmowała decyzję o wydatkach z funduszu, Bogumił nie wytrzymał:

– Jak to? – krzyknął. – Tylko my znamy się na biedzie, my wiemy jak przyznawać zapomogi. Nie zrezygnujemy z tego prawa.

– Nie chcę wykluczyć związków zawodowych z zarządzania funduszem. Chciałabym tylko, żeby decyzje dotyczące moich pracowników podejmowali oni sami. Przecież w komisji będą zasiadali obaj przewodniczący zakładowej komisji związkowej. Poza tym, w komisji będzie przedstawiciel pracodawcy oraz wolontariusze, pracownicy, którzy chcą się tym zajmować – odpowiedziała pani prezes.

– Ja na to nie pozwolę – ryknął Bogumił.

– Ale to przecież dla dobra pracowników. W komisji będą osoby, które są z nimi na co dzień, znają ich problemy – tłumaczyła spokojnie

– A co mnie obchodzą pracownicy! – wrzasnął przewodniczący.

Zapadła cisza. Po chwili pani prezes zaproponowała przerwę.

Dalsza dyskusja nie miała sensu. Trzeba było ustalić termin kolejnego spotkania i zastanowić się jak przełamać upór związkowców. Ziarno zostało zasiane.

Na przestrzeni czterech następnych miesięcy odbyło się jeszcze kilka równie ekscytujących spotkań. Warto było wziąć udział w tej rozgrywce, żeby doprowadzić sprawy do końca. Jednak nie można bylo ciągnąć rozmów w nieskończoność. Prese postanowiła bardzo otwarcie informować wszystkich pracowników o tym, co jest tematem rozmów, jakie rozwiązania proponuje pracodawca, co w nich jest korzystnego dla pracowników i firmy. Sami pracownicy zaczęli naciskać na swoich związkowych przedstawicieli, by kończyli rozmowy i podpisali porozumienie. W połowie roku zaczęła obowiązywać nowa siatka płac, nowy system premiowy. Został wdrożony system oceny, wypowiedziano umowę w zakresie ZFŚS z koncernem i od nowego roku zarządzanie ZFŚS odbywało się już w firmie. Udało się zrealizować wszystkie postawione cele. Okazało się, że nie wyrafinowane techniki negocjacyjne, ale szczera otwartość dała najlepszy efekt.

.

 

 

Siła różnorodności

Sabina rozpoczynała pracę w nowej firmie. Po wstępnej analizie sytuacji, zorientowała się, że jednym z głównych problemów jest brak systemowego podejścia do kwestii wynagrodzeń. W firmie dwukrotnie dokonywano wyceny stanowisk, ale nigdy nie poszły za tym dalsze działania. Przez ostatnich pięć lat, nie było też formalnych regulacji wynagrodzeń, jednak ich budżet rósł o kilka procent rocznie. Podwyżki dostawali tylko pracownicy, którzy szantażowali swoich szefów odejściem. W efekcie brakowało wewnętrznej spójności wynagrodzeń, trudno też było porównywać się z rynkiem. Nie było mowy o tym, żeby po raz trzeci wynająć firmę zewnętrzną do wyceny stanowisk i ułożenia siatki płac. Trzeba było to zrobić szybko i we własnym zakresie. Sabina zaczęła od przeglądu struktur.. Tu też było dużo do zrobienia. Brakowało przejrzystych schematów organizacyjnych. Kilkaset nazw stanowisk w firmie, brak usystematyzowanego podejścia do nazewnictwa stanowisk oraz , jednostek organizacyjnych, dwu-trzy osobowe zespoły, itp. Szybko zorganizowała spotkanie z zarządem. Przedstawiła problemy strukturalne. Dostała zielone światło do dalszego działania.

Po uporządkowaniu struktur, w które włączeni byli menadżerowie wszystkich funkcji, oraz usystematyzowaniu opisów stanowisk można było przystąpić do pracy nad siatką płac. Sabina zakupiła branżowy raport płacowy. Nie miała w zespole analityka, który mógłby jej pomóc, wynajęła więc firmę zewnętrzną do pomocy w ustawieniu widełek. Tak jak się tego spodziewała, było sporo osób, których wynagrodzenia znacząco przekraczały maksimum widełek, ale też podobna grupa była poniżej widełek płacowych. Wiedziała, że zarząd nie zgodzi się na jednorazowe dociągnięcie pracowników do minimum widełek, bo byłoby to zbyt duże obciążenie dla budżetu. Nie chciała też proponować obniżki wynagrodzenia dla osób, które wykraczały poza maksimum. Uważała, że zamrożenie ich wynagrodzeń na pewien czas będzie lepszym rozwiązaniem.

Konieczne było rozłożenie wyrównania wynagrodzeń do minimum widełek na trzy etapy. Pierwszy miał mieć miejsce w styczniu, drugi w lipcu i trzeci w styczniu kolejnego roku. Obowiązywać miały też przejrzyste zasady. Podwyżka wynagrodzenia była uzależniona od indywidualnej oceny pracownika oraz poziomu jego wynagrodzenia w stosunku do widełek płacowych.

Rekomendacje oraz szczegółowy plan działania Sabina przedstawiła w październiku na spotkaniu zarządu. W czasie jej prezentacji, Daniel, dyrektor finansowy i członek zarządu, cały czas przeglądał jakieś papiery. Mimo tego, zarząd w głosowaniu jednogłośnie przyjął proponowane rozwiązania. Sabina zaczęła wdrażać w życie zaakceptowany plan. Przed styczniowymi podwyżkami trzeba było jeszcze przygotować się do oceny rocznej. Wszystko szło zgodnie z harmonogramem. Sabina mogła więc wziąć dwa dni urlopu w grudniu, żeby przygotować się do Świąt.

23 grudnia

Sabina krzątała się w kuchni, gdy nagle zadźwięczał dzwonek telefonu.

– Halo? – Cześć Sabina, tu Dan. Co to za afera z siatką płac?

– Jaka afera? – spytała Sabina.

– Moi ludzie są powyżej widełek i nie dostaną podwyżek.

– Dan, dyskutowaliśmy o tym na zarządzie. Przedstawiłam dokładną analizę sytuacji i możliwe rozwiązania. Jednogłośnie zatwierdziliście plan.

– Aha. OK. No to cześć.

– Cześć.

W domu pachniało makowcem. Sabina właśnie miała wyciągnąć blachę z piekarnika, gdy znów zadzwonił telefon. Spojrzała na wyświetlacz, to był znowu Daniel.

– Kiedy zarząd zatwierdził to rozwiązanie? – Zaczął od razu Dan.

– Nie pamiętam dokładnej daty, ale było to na początku października.

– OK, ale dokładnie kiedy?

Agata poczuła skurcz w żołądku.

– Dan, mam urlop. Jestem poza biurem, jeśli to bardzo pilne, poproszę kogoś o sprawdzenie w minutkach i dam ci znać.

Zamiast wyjąć ciasto z piekarnika, zadzwoniła do Moniki, która pracowała w jej zespole i była w pracy. Po niedługim czasie odebrała smsa: 3 X.

Zadzwoniła do Dana.

– Dan to było na zarządzie trzeciego października.

– OK. Dzięki.

Sabina wyczuła, że oprócz złości, w głosie Dana jest coś jeszcze.

– Dan, w czym tkwi problem? Dlaczego, akurat dzisiaj potrzebujesz tych informacji?

– Paweł mówi, że to będzie ogromny problem w zespole.

– Dan, wiem, że komunikacja takich decyzji nie jest łatwa. Nie zostawię menedżerów samych z tym problemem. Pracuję nad planem komunikacji. Oprócz oficjalnej informacji od HR i prezesa, będzie jeszcze spotkanie z menadżerami, w czasie którego przygotujemy ich do rozmów z pracownikami.

– Dobrze. Dzięki, Wesołych Świąt.

– Wesołych Świąt.

Sabina w czasie rozmowy zachowała spokój, jednak tych kilka telefonów zepsuło jej humor. Czuła się fatalnie. Co za brak zaufania. Przecież był na tym zarządzie, widział liczby. Gdyby słuchał prezentacji, nie byłoby tego problemu. Sabina nie była w stanie cieszyć się już przygotowaniami do Świąt. Cały czas myślała o tym, co się wydarzyło. W pewnym momencie dotarło do niej, co kierowało Danem. Gdy patrzy się na liczby, słyszy się racjonalne argumenty to wszystko jest ok, ale gdy trzeba stanąć przed ludźmi i wytłumaczyć trudne decyzje, wtedy pojawia się problem.

Przez długi czas Sabina musiała pracować nad menedżerskimi umiejętnościami w pionie finansów. Nie było to łatwe zadanie. Przez pierwsze dwa lata współpracy z Danem było całkiem sporo podobnych konfrontacji. Jednak wraz z upływem czasu, większą ilością kontaktów miedzy nimi, rozmów i warsztatów, współpraca układała się coraz lepiej. Dan był nastawiony na finanse i biznes, miał trudności w zarządzaniu ludźmi. Dla Sabiny relacje z ludźmi były na pierwszym planie, ale dbała też o biznes i finanse, choć czasem nie wszystkie swoje propozycje czy projekty potrafiła przełożyć na język liczb. Oboje jednak mieli dobre intencje i wspólny cel.

Dan i Sabina zrozumieli, że to co ich różni, jest ogromną wartością dla firmy. Pracując wspólnie nad różnymi projektami potrafili znaleźć najlepsze rozwiązania tak od strony finansowej, biznesowej jak i ludzkiej.

 

 

 

 

 

Kto mieczem wojuje …

Na biurko Agaty trafił list od handlowców z województwa kujawsko-pomorskiego. W liście pracownicy żądali zwolnienia z pracy ich kierownika, Brygidy. Pod listem podpisał się cały zespół liczący sześć osób. Agata miała do czynienia z taką sytuacją pierwszy raz. Wiedziała, że musi lepiej zrozumieć całą sytuację.

Powołała specjalną komisję, w skład której wchodził dyrektor sprzedaży, dyrektor ds. komercyjnych, partner biznesowy HR i ona – dyrektor HR.

Zbieranie informacji

Najpierw zaproszono na rozmowę Brygidę. Była kobietą w średnim wieku, która na stanowisko kierownika została awansowana zanim Agata podjęła pracę w firmie. Był to typowy przykład awansu, z jakim spotykała się już wcześniej. Najlepszy handlowiec był promowany na kierownika. Nikt nie zadał sobie trudu, żeby sprawdzić, czy Brygida ma predyspozycje do zarządzania zespołem, ani czy tego chce. Nikt nie zadbał o to, by miała szanse rozwijać swoje umiejętności menedżerskie. Agata z dużą wrażliwością przedstawiła powód spotkania. Zapewniła, że żadne decyzje nie zostaną podjęte zanim sprawa zostanie dokładnie zbadana. Następnie poprosiła Brygidę o przedstawienie jej wersji zdarzeń.

Dla Brygidy był to szok. Z trudem hamowała łzy. Była wyraźnie zaskoczona reakcją podwładnych. – Nie spodziewałam się czegoś takiego – wyznała. Oceniała swoje relacje z zespołem jako dobre. Cele sprzedażowe realizowali zgodnie z założonymi planami. Nie sądziła, że jest jakiś problem.

Dzięki rozmowom ze wszystkimi członkami zespołu, przed komisją wyłaniał się powoli zarys sytuacji. Inicjatywa listu wyszła od Grzegorza i jego żony, Lidii, którzy razem pracowali w tym zespole. Według nich, Brygida uprzykrzała życie członkom zespołu, nie dawała spokojnie pracować, zamęczała ciągłymi prośbami o raporty i obsesyjnie monitorowała wyniki. Taka atmosfera, według inicjatorów listu, sprawiała, że zespół jest przemęczony, zestresowany, i że już tak nie mogą pracować.

W podobnym tonie wypowiadała się Krysia, która jako jedyna w zespole nie realizowała planów sprzedaży, i której w związku z tym Brygida poświęcała najwięcej uwagi. Krysia uważała, że stała się kozłem ofiarnym, na którym Brygida się wyżywa. Nie potrafiła jednak podać przykładów, które mogłyby to zilustrować. Natomiast szczególnie chętnie rozwodziła się na temat wypadku, który miała kilka miesięcy wcześniej. Z jej opowieści wynikało, że podczas spływu kajakowego była bliska utonięcia i od tamtej pory jest znerwicowana, i nie może skupić się na pracy.

Krysia gorąco rekomendowała, by wyrzucić Brygidę i awansować w jej miejsce Grzegorza.  Sam Grzegorz, między wierszami, również dawał do zrozumienia, że chętnie taki awans przyjmie, czy w tej, czy w innej firmie…

Pozostali trzej członkowie zespołu twierdzili, że w zasadzie to nie mają problemów z Brygidą. Zupełnie im nie przeszkadza. Owszem, podpisali list, jednak w ich opinii jedyne co można jej zarzucić, to małe wsparcie i brak komunikacji, co obniża motywację zespołu. Monitorowania wyników nie uważali za mobbing, a za normalny element pracy menadżera. Zwrócili za to uwagę na inny fakt z życia zespołu. – Lidia w zasadzie nie pracuje, a swoje cele realizuje tylko dlatego, że Grzegorz za nią sprzedaje. Według mnie to ona ma największy wpływ na kiepską atmosferę w zespole. To ona podsyca to całe niezadowolenie, bo chciałaby widzieć swojego męża na kierowniczym stanowisku – stwierdził Tomasz.

Po rozmowach indywidualnych, na krótkim spotkaniu, komisja poinformowała cały zespół że nadszedł czas na przeanalizowanie zebranych informacji i podjęcie stosownej decyzji. Informację o dalszych krokach mieli otrzymać najpóźniej po dwóch dniach.

Pełny obraz sytuacji

Brygida była typowym kierownikiem niskiego szczebla. Awansowana za dobre wyniki i pozostawiona sama sobie, zarządzała zespołem jak umiała. Analizowała raporty sprzedaży i gdy zauważyła, że ktoś ma słabsze wyniki, dopytywała się czy cele miesięczne i kwartalne zostaną zrealizowane. Mimo zmienionej roli w firmie, nadal utrzymała swój portfel kluczowych klientów i to im poświęcała większość uwagi. Nie dziwił więc fakt, że przez to nie miała czasu na budowanie zespołu, motywowanie, czy lepszą komunikację. Dzięki temu jednak, zasypywała dziurę w wynikach, która powstawała przez nieudolną Krysię. A skoro zespół robił wyniki, to jej przełożony uważał, że wszystko jest w porządku i nie poświęcał Brygidzie zbyt wiele czasu.

Nie potrafiła rozwiązać problemów osobowych w zespole. Z pewnością jednak działała w dobrej wierze i nie miała złych intencji. Ambitny i bardzo dobry handlowiec, Grzegorz, wraz z żoną postanowili wykorzystać sytuację i uknuli spisek. Ich celem było zdobycie awansu dla Grzegorza. Krysia, która bała się, że nie realizując celów może stracić pracę, wsparła ich. Liczyła na to, że Grzegorz pozwoli jej zostać „za zasługi”. Pozostali handlowcy dobrze sobie radzili, realizowali cele, ale chcieli mieć szefa, który by z nimi rozmawiał, komunikował co się dzieje w firmie, pokazywał jakie są szersze plany, czyli szefa, który by ich wspierał, rozwijał i motywował. Brygida, choć była znakomitym handlowcem, nie posiadała takich umiejętności. Nie zdołała ich rozwinąć w ciągu kilku lat zarządzania zespołem.

W tej sytuacji było jasne, że Brygida nie poradzi sobie z zespołem. Grzegorz, jeśli nie zostanie kierownikiem, odejdzie z firmy. Wyniki Lidii spadną. Krystyna nadal będzie dużym problemem. Tylko trzech pozostałych handlowców będzie nadal pracować, ale jeśli nie dostaną mocnego szefa, to również mogą stracić motywację i odejść.

Czas na decyzje

Brygidzie zaproponowano, żeby pozostała w firmie na samodzielnym stanowisku i, jako Kierownik ds. Klientów Kluczowych, dalej zajmowała się sprzedażą usług firmy.

Komisja poinformowała zespół o tej propozycji oraz o tym, że firma rozpoczyna rekrutację na stanowisko Kierownika zespołu. W chwili obecnej nie było bowiem w zespole osoby, która mogłaby takie stanowisko objąć. Do czasu obsadzenia stanowiska, tę rolę miał tymczasowo pełnić Kierownik sąsiedniego regionu.  Grzegorz nie krył rozczarowania. No cóż, muszę odejść – wyszeptał do żony.

Finał

Kierownik, któremu powierzono tymczasowo zarządzanie zwaśnionym regionem, był bardzo doświadczonym menedżerem. Nikt z zespołu podwładnych nie mógł zarzucić mu niekompetencji, dzięki temu dość szybko natknął się na jeszcze jednego trupa w szafie. Odkrył, że Grzegorz miał zarejestrowaną własną działalność gospodarczą i w ramach korporacyjnych obowiązków zlecał prace podwykonawcze swojej firmie. Czuł się do tego stopnia bezkarny, że zlecenia podpisywał podwójnie – jako zleceniodawca i zleceniobiorca.

Nie było wątpliwości, że w tej sytuacji musiał opuścić firmę. Nie było zaskoczeniem, że Lidia, pozbawiona wsparcia, nie dawała sobie rady ze sprzedażą. Po kilku miesiącach i wdrożonym planie naprawczym, odeszła z firmy. Krysia, mimo otrzymania pomocy psychologa, nie potrafiła odnaleźć się w pracy. Również i ona zdecydowała się odejść.

W drodze kolejnych rekrutacji, zespół zyskał nowych handlowców i nowego szefa. Jak się później okazało, tak z korzyścią dla motywacji i atmosfery, jak i dla osiąganych wyników.

 

 

Gorzki smak porażki

W poniedziałkowy poranek do gabinetu Agaty weszła jej podwładna, Monika.

– Przyszli do mnie pracownicy Bożeny Bliskiej. Poskarżyli się na swoją szefową. Porozmawiaj z nimi, bo sprawa wygląda poważnie.

Agatę bardzo zdziwiła ta informacja. Lubiła Bożenę i uważała ją za dobrego pracownika i menadżera. Zastanawiała się, jak doszło do tej sytuacji. Przecież w firmie funkcjonują procesy oceny. Bożena dwa razy przechodziła ocenę 360 stopni i nie dotarły do niej wcześniej żadne niepokojące sygnały ani od bezpośredniego przełożonego Bożeny, ani jej podwładnych. Postanowiła jak najszybciej zbadać sprawę. Zmieniła swoje plany i od razu zaczęła umawiać się na spotkania z podwładnymi Bożeny.

– Bożena wprowadza bardzo złą atmosferę.

– Nigdy nikogo nie pochwali.

– Zawsze ma pretensje.

– Zwleka z decyzjami, a gdy pozostawia nam ich podjęcie, to zaraz je zmienia.

– Mam problem w domu, nie mogę zostawać po godzinach, ale Bożena tego nie

rozumie, cały czas wywiera na mnie presję.

– Nie jesteśmy w stanie spokojnie i w sposób planowy realizować zadań. Przez brak decyzyjności Bożeny wszystko jest na ostatnią chwilę.

– Pracujemy w ogromnym stresie. Jesteśmy zniechęceni i nie chcemy już dłużej tak pracować. Odejdziemy z firmy, jeśli to się nie zmieni.

Agata słuchała i nie mogła uwierzyć.

– Dlaczego dopiero teraz o tym mówicie? Oglądałam ostatnie badanie 360 stopni i nie ma tam żadnych niepokojących sygnałów.

– Baliśmy się. Gdy dostała od Marcina feedback po pierwszym badaniu 360, to miała do nas pretensje. Nie zrobiła nic, żeby zrozumieć w czym tkwi problem.

– No tak, ale przez to, że milczeliście, nie można było zareagować odpowiednio wcześnie. Powinniście byli dać mi znać od razu gdy zareagowała źle na feedback po pierwszym badaniu, wtedy mogłabym razem z przełożonym Bożeny pomóc jej zmienić stare nawyki i wypracować nowe zachowania. Jest dobrym fachowcem i szkoda, że doszło do takiej sytuacji. Po drugim badaniu myślałam, że Bożena skorygowała swoje zachowania. Przecież zarządza waszym zespołem wiele lat. Czy zawsze tak wyglądała wasza współpraca?

– Zawsze był problem, ale sytuacja znacznie się pogorszyła po tym feedbacku. Baliśmy się przyjść do ciebie, bo wiedzieliśmy, że masz dobre relacje z Bożeną. Prezes też ją lubi.

Całe zdarzenie miało miejsce miesiąc przed ważnym dla firmy wydarzeniem, nad którym pracował zespół Bożeny.

Agata rozmawiała jeszcze z Marcinem, bezpośrednim przełożonym Bożeny oraz jej najważniejszymi klientami wewnętrznymi.

– Bożena rzeczywiście źle przyjęła feedback, ale myślałem, że jest lepiej. Nie docierały do mnie żadne sygnały.

– Naprawdę nic nie zauważyłeś? Przecież pracują w przestrzeni otwartej tuż obok twojego gabinetu.

– Tak, ale jak rozmawiałem teraz z ludźmi, to mówili, że wyżywała się na nich w sali konferencyjnej.

Klienci wewnętrzni potwierdzili problem z brakiem decyzyjności i trudności we współpracy.

Agata czuła, że sprawy zaszły za daleko i Bożena nie może już dłużej zarządzać tym zespołem. Zastanawiała się, co poszło nie tak. Czy rzeczywiście fakt, że zarówno prezes jak i ona lubili Bożenę, i doceniali jej osiągnięcia, był powodem milczenia zespołu? Projekty, które Bożena realizowała na ich zlecenie, zawsze były prowadzone bez zarzutu. Wszystkie cechowała wysoka jakość i terminowość. Dlaczego Marcin, bezpośredni przełożony, nie widział tych problemów? A może widział, ale bał się konfrontacji z Bożeną? Przecież gdyby sprawa została zasygnalizowana wcześniej, nie doszłoby do takiej eskalacji.

Agata zawsze myślała, że wdrożone przez jej zespół procesy działają bez zarzutu. Tymczasem miała przed sobą dowód na to, że nie wolno odpuszczać i wierzyć w kompetencje przełożonych. Trzeba cały czas monitorować ich działania, sprawdzać jakość oceny i feedbacku, oraz planów rozwoju.

Agata powiadomiła prezesa o zaistniałej sytuacji. Oboje mieli poczucie porażki. Nie mogli sobie darować, że niczego nie zauważyli. Jednak w obecnej sytuacji musieli razem z Marcinem podjąć trudną decyzję o rozstaniu z Bożeną. Nie było w firmie innego stanowiska, które mogliby jej zaproponować.

Marcin i Agata odbyli rozmowę z Bożeną. Marcin obawiał się jej reakcji. Niepotrzebnie, rozmowa przebiegła spokojnie. Bożena godnie przyjęła decyzję.

 

 

 

 

 

 

Kontrowersyjny Karol

To był jeden z pierwszych komitetów rozwoju w firmie. Odbywał się w ramach procesu oceny kompetencji. Karol jak zwykle zaczął od przypomnienia jego reguł i przebiegu:

­– Moi drodzy, ku pamięci nas wszystkich, wszelkie kwestie omawiane w czasie spotkania są poufne. Informacje ze spotkania nie mogą być tematem plotek. Jedyną osobą uprawnioną do przekazania po spotkaniu informacji zwrotnej pracownikowi jest jego bezpośredni przełożony i, jak wiecie, powinien zrobić to z ogromną odpowiedzialnością i wrażliwością. Bardzo zachęcam do przypomnienia sobie zasad przekazywania informacji zwrotnej, które ćwiczyliśmy podczas warsztatów. Celem tego spotkania jest ocena kompetencji, ale także potencjału pracownika do rozwoju. Jej konsekwencją ma być opracowanie indywidualnego planu rozwoju. O zarysach takich planów będziemy mówić w czasie spotkania. Dogranie szczegółów leży po stronie przełożonego, pracownika i partnera HR. Wyniki spotkania będą również uwzględnione w programie rozwoju talentów oraz planie sukcesji.

Zgodnie z ocenami uzgodnionymi między menedżerami i podwładnymi Karol mógł się spodziewać, że w sali będą omawiane „same orły”.

Pierwsza prezentowała Jola. Omawiała arkusz oceny Adama, na którym od góry do dołu widniały najwyższe oceny. Adam był ekspertem w każdym zakresie. Co ciekawe, w żadnym polu na komentarze, nie było ani jednego zdania uzasadniającego tak wysoką ocenę.

– Adam pracuje w firmie od 5 lat, jest dobrym handlowcem, zna produkty, realizuje swoje cele – mówiła bez przekonania Jola.

Gdy skończyła i na sali zapadło milczenie, odezwał się Karol.

– Jolu, dziękuję za to, że zdecydowałaś się wystąpić jako pierwsza. To zawsze jest trudne i wymaga dużej odwagi. Ocena „Ekspert” w każdej kompetencji wskazuje, że mamy do czynienia z kimś wyjątkowym, czy mogłabyś nam podać jakieś konkretne przykłady zachowania, które to zilustrują.

– Adam jest jednym z lepszych moich handlowców, nie mam z nim żadnych problemów. Zna swój teren i klientów. Prawie zawsze dostaje premie – powiedziała Jola.

Ta argumentacja nie przekonała Karola i drążył dalej.

– Jolu, rozumiem, że od każdego swojego handlowca oczekujesz, żeby znał swój teren, klientów, produkty. W naszej skali mamy ocenę „Kompetentny”, która oznacza, że pracownik wykonuje swoje obowiązki bez zarzutu. „Biegły” czy „Ekspert” oznaczają, że pracownik demonstruje takie zachowania, które wykraczają poza oczekiwany poziom. Powiedziałaś, że prawie zawsze dostaje premie. Czy mogłabyś nam powiedzieć na jakim poziomie realizuje swoje cele?

– Ostatnie dwa kwartały miał trochę gorsze, bez premii. Wyniki były poniżej 80%. Wcześniej było 90 i 95%.

– A jak wyglądały jego testy produktowe?

– Zaliczał je zawsze za pierwszym razem.

– W jaki sposób przygotowuje się do wizyt u klientów? Co kryje się pod hasłem dobrze zna swój teren? W jakim stopniu wykracza to poza poziom oczekiwany dla oceny „Kompetentny”? – z sali posypały się pytania.

Jola cierpliwie starała się na wszystkie odpowiedzieć, ostatecznie jednak, oceny skorygowano.

Ocena „Ekspert” pozostała w dwóch kompetencjach, w których rzeczywiście przytoczone przez Jolę przykłady wskazywały na silne strony Adama. Pozostałe oceny zostały obniżone.

Prezentacja pierwszego ocenianego zwykle była najbardziej emocjonująca. Członkowie komitetu rozwoju niejako kalibrowali swoje decyzje/ustalenia/stopnie na tym właśnie przypadku. Karol zdawał sobie sprawę, że Jola mogła czuć się niezbyt komfortowo pod ostrzałem pytań.

– Jolu, jeszcze raz dziękuję za prezentację. Dzięki tobie wszyscy uczyliśmy się procesu.

Stopniowo, przy omawianiu kolejnych osób, uczestnicy spotkania coraz chętniej zaczynali brać w nim aktywny udział. W czasie procesu, nie tylko dokonano kalibracji ocen, ale też zweryfikowano oczekiwania. Powstały uzgodnione standardy zachowania, dla poszczególnych grup pracowniczych. Każda kolejna ocena była już łatwiejsza i bardziej obiektywna.

Spotkania tego typu, zwłaszcza takie, które odbywały się po raz pierwszy nie były łatwe. Wszyscy patrzyli na Karola z obawą, gdy z jego ust padały trudne pytania. Po firmie zaczęły krążyć informacje, że Karol w czasie spotkań jest bardzo wymagający, zadaje kłopotliwe pytania i źle ocenia ludzi. Niektórzy, nie chcąc mówić negatywnie o Karolu, mówili tylko, że jest kontrowersyjny czy wręcz konfrontacyjny. Wynikało to z zadawanych przez niego pytań, które zmuszały do głębszego, bardziej obiektywnego spojrzenia na jakość pracy ocenianych osób i często prowadziły do weryfikacji oceny.

By pozwolić menadżerom właściwie zrozumieć główne cele procesu i pokazać, że prawdziwe korzyści dla nich i ich podwładnych kryją się w obiektywnej ocenie, potrzeba wiele czasu i konsekwencji. Próba opracowania planu rozwojowego dla osoby ocenionej we wszystkich kompetencjach na najwyższe noty mija się z celem. Oczywiście zdarzają się w firmach osoby wybitne, jednak z prostego rozkładu statystycznego wynika, że zwykle są to jednostki w kilkuset osobowych, lub też większych, grupach pracowników.

Ważniejszy jest w tym przypadku aspekt psychologiczny procesu. Pracownicy obawiają się niższych ocen, ich menadżerowie często także „nie chcą robić krzywdy” swoim ludziom, nie wspominając, że sami chcą się pokazać z jak najlepszej strony. W efekcie dzieje się dokładnie odwrotnie. Ludzie tracą szanse na możliwości kierunkowego rozwoju, spotkania oceniające stają się farsą i cały energochłonny proces bierze w łeb.

Tak się będzie dziać do czasu, aż uczestnicy nie przestaną się go bać. Wymaga to cierpliwości ze strony zarządzających oceną kompetencji, ale także nie wykorzystywania ocen do karania pracowników.

Kiedy w tak prorozwojowy sposób ustawimy proces oceny kompetencji, to bycie kontrowersyjnym i jednocześnie konsekwentnym przynosi efekt. Z czasem pozwala jego uczestnikom dostrzec dobre strony „nie bycia perfekcyjnym”.