Parytet

Chłodny styczniowy dzień. Prezes polskiego oddziału znanego, międzynarodowego koncernu zaprosił pracowników na duże spotkanie. Z centrali przyszła wiadomość, którą musiał ogłosić. Spółka kupiła kolejnego konkurenta, tym samym znalazła się w pierwszej trójce firm w swojej branży na świecie. W centrali oczywiście euforia, spełniło się marzenie prezesa koncernu, który od blisko 30 lat zarządzał organizacją. Robił to bardzo skutecznie. Od lokalnej spółki europejskiej rozwinął organizację do poziomu globalnego lidera. Jednak w warszawskim biurze nie czuło się radości. Wiadomość spadła na ludzi jak grom z jasnego nieba. Pracownicy poczuli natychmiast zagrożenie, jakie niesie za sobą ta zmiana. Prezes przekazał wiadomość, że centrala wkrótce prześle wytyczne dotyczące procesu integracji. To jednak nie uspokoiło nastrojów.

Mijały miesiące od spotkania, w firmie krążyły jedynie plotki. Nie podjęto żadnych działań, żeby zadbać o ludzkie emocje a pogłębiający się strach niszczył morale i motywację ludzi. Część ludzi, nie mogąc znieść niepewności, zaczęła szukać pracy, inni przekonani, że zostaną zwolnieni, czekali na większe odprawy.

Wreszcie centrala przysłała dokument, w którym spisane zostały zasady integracji. Na papierze wszystko wyglądało prosto i pięknie. Menedżerowie obu firm w każdym kraju mieli się spotkać, stworzyć zgodnie z załączonym schematem wspólny komitet i rozpocząć pracę projektową w kilku zespołach. Jednym z pierwszych tematów miała być docelowa struktura. Zespoły miały same zadecydować kto ma zostać, a kto odejść. Ważne było, żeby zachować parytet 50/50. No i się zaczęło.

Wyszły wszystkie ludzkie emocje, obawy i przywary. Jedni od razu zaczęli szukać pracy. Inni kurczowo trzymali się swoich pozycji. Nagle okazało się, że może być trudno zbudować silny zespół. Na niektórych pozycjach pozostali ci, co nie odeszli, na innych trzeba było zostawiać osoby z drugiej firmy, zgodnie z parytetem, nawet jeśli były słabsze. Na niektórych stanowiskach pojawiły się wakaty, bo kandydaci z jednej i drugiej strony odeszli przed zakończeniem procesu. W firmie zapanował chaos. Pracownicy kupionej spółki założyli natychmiast związki zawodowe i zaczęli walczyć z nowym kierownictwem. Firma niedługo cieszyła się wysoką pozycją rynkową, na którą pracowała lata. Niezbyt dobrze przeprowadzona i trwająco dość długo integracja odbiła się negatywnie na wynikach firmy. Mimo, że minęło dziesięć lat, do dzisiaj można wyczuć istniejące w firmie podziały. A przecież można to było przeprowadzić w dużo skuteczniejszy sposób, z szacunkiem i troską o ludzi, ograniczając negatywny wpływ integracji na bieżącą działalność operacyjną i wyniki firmy.