Puste taczki

Zadźwięczał dzwonek telefonu. Justyna podniosła komórkę. Spojrzała na ekran i nie mogła uwierzyć. Dzwonił Ryszard Nowoczesny. Od ich ostatniego spotkania minęło osiem miesięcy. Była przekonana, że jej oferta nie zainteresowała zarządu firmy.

– Dzień dobry pani Justyno, nie wiem czy mnie pani jeszcze pamięta? Ryszard Nowoczesny z tej strony.

– Ależ oczywiście, pamiętam – odpowiedziała.

– Pani Justyno, nie wiem na ile dysponuje pani czasem, ale potrzebujemy pani pomocy. Przedyskutowaliśmy sprawę na spotkaniu wewnętrznym i zdecydowaliśmy, że musimy się zmieniać. Chcemy zacząć budować nowoczesną funkcję HR w naszej organizacji. Czy mogłaby pani się z nami spotkać?

– Oczywiście. Możemy się spotkać i porozmawiać o ewentualnej współpracy. Chodzi państwu o zbudowanie nowoczesnego Działu HR?

– Tak, a do tego bardzo zależy nam na czasie. Proszę podać kilka dogodnych dla pani terminów. W spotkaniu z naszej strony weźmie udział cały zarząd.

Po chwili uzgodnili termin spotkania.

Justyna miała tydzień, żeby przygotować się do spotkania. Wiedziała, że w organizacji istniała administracja personalna w bardzo podstawowym zakresie – płace i jedna osoba zajmująca się rekrutacjami. Dyrektor HR, z którym spotkała się w połowie roku, nie zrobił na niej dobrego wrażenia. Przez większość dwugodzinnego spotkania głównie narzekał. Wszystko, czym się zajmował, było dla niego problemem. Jednym z tematów, który spędzał mu sen z powiek była rekrutacja. Gdy po raz kolejny o niej wspomniał, Justyna zapytała, ile osób musi jeszcze zatrudnić i w jakim czasie?

– 10 osób w ciągu sześciu miesięcy!

Justyna ledwo powstrzymała uśmiech i komentarz, który cisnął jej się na usta. Jednak ta wypowiedź, jak i kilka innych stwierdzeń jej rozmówcy, upewniły ją w przekonaniu, że HR nie działa w firmie dobrze.

Po tym spotkaniu miała okazję porozmawiać z jednym z członków zarządu. Szczerze opowiedziała o swoich odczuciach. Wysłuchał z uwagą i poprosił o przygotowanie oferty.

W ciągu kilku dni propozycja znalazła się na jego biurku. Organizacja nigdy nie korzystała z pomocy zewnętrznych konsultantów, więc podjęcie decyzji nie było łatwe. Kolejny krok byli gotowi zrobić dopiero osiem miesięcy później.

Przed spotkaniem Justyna zastanawiała się, co, tak naprawdę, zarząd spółki uważa za nowoczesną funkcję HR. Wiedziała, że musi ich odpowiednio przygotować do tej rozmowy. Opracowała prezentację, w której, między innymi, krótko opisała rolę, cele, obszary działania HR, funkcję Dyrektora HR i kompetencje jakie powinien posiadać. Wysłała ją kadrze zarządzającej na kilka dni przed planowaną datą spotkania.

W umówionym dniu, w sali konferencyjnej, czteroosobowy zarząd spółki zasiadł po jednej stronie stołu. Justyna poczuła się jak na egzaminie. Przez blisko trzy godziny odpowiadała na wiele pytań dotyczących wiedzy merytorycznej z zakresu HR. Panowie podpytywali o możliwe rozwiązania. Na pytania w drugą stronę zostało niewiele czasu. Na koniec Justyna została poproszona o przygotowanie oferty, która składałaby się z kilku modułów i pozwoliła podjąć decyzję co do zakresu współpracy.

Długo zastanawiała się jak podejść do tematu. Po rozmowie z zarządem wiedziała już, że nie tylko HR stanowi problem dla firmy. Spółka przechodziła przez duże zmiany. Nie miała na rynku opinii dobrego pracodawcy, a co więcej, okazało się, że przez kilkanaście lat swojego istnienia nie inwestowała w rozwój menedżerów i pracowników, ani nawet członków zarządu. Panowie wydawali się zaskoczeni faktem, że skończył się etap intensywnego wzrostu, i po osiągnięciu wysokiej pozycji na rynku, nie są w stanie dokonać kolejnego znaczącego kroku w rozwoju spółki. Zrozumieli, że nie tylko rozwój stoi pod znakiem zapytania, ale również utrzymanie pozycji rynkowej będzie bardzo trudne. Musieli nauczyć się działać zupełnie inaczej, niż do tej pory.

Przygotowała więc ofertę, w której oprócz budowania funkcji HR, była również propozycja rozwoju zarządu i kadry kierowniczej. Mocno podkreślała w niej także, jak ważne jest, aby HR wspierał biznes w realizacji strategii.

Niestety, do tej pory firma nie posiadała strategii biznesowej, a ponadto, co Justyna zauważyła jeszcze w czasie spotkania, nie było również wspólnej wizji wśród czterech członków zarządu. Trzeba było więc zacząć od samego początku.

Pracując nad ofertą, zastanawiała się, jak ta rozbieżność opinii wpływa na ich funkcjonowanie. Jak podejmują istotne decyzje? Sami przyznali, że są mocno włączeni w sprawy operacyjne. Głównie przez to, że nie zadbali wcześniej, o rozwój menedżerów. Nie było więc w firmie kadry która potrafiłaby samodzielnie poprowadzić projekty.

Po kilku dniach od wysłania oferty przyszła odpowiedź: „Pani Justyno, na początek chcemy się skupić na budowaniu funkcji HR, potem możemy pomyśleć o pozostałych elementach oferty.”

Nie było to wielkim zaskoczeniem.

„Zależy nam na czasie, ale nie wiem czy będzie jakiś dzień, w którym uda nam się zebrać cały Zarząd. Cały czas jesteśmy w rozjazdach. Mamy tyle rzeczy do zrobienia, że nie będziemy mieli jak porozmawiać na inne tematy.” Treść wiadomości tylko potwierdziła, jak dużo jest w firmie do zrobienia.

Gdy Justyna przeczytała w e-mailu uzasadnienie, od razu przyszedł jej na myśl stary dowcip o pustych taczkach. Zarząd, który nie ma czasu spotkać się, by porozmawiać o przyszłości firmy i kierunkach jej rozwoju przypomina robotnika, który tak intensywnie pracuje, że nie ma czasu załadować taczek. A przecież bieganie, nawet całkiem szybkie, ale z pustymi taczkami, nie popchnie spraw do przodu.

By móc się zmieniać i rozwijać, nie wystarczy robić tego, co zawsze. Czasem niezbędna jest umiejętność „zatrzymania się” i zastanowienia, dokąd się zmierza.

Do prawdziwej zmiany, potrzeba ryzyka. Trzeba umieć wyjść poza strefę swojego komfortu. Zrobić coś inaczej niż dotychczas. Zrobić coś po raz pierwszy w życiu.

 

 

Reklamy
Opublikowano Bez kategorii | Otagowano , , , | 4 Komentarze

O tym, jak prezes we własne kolano strzelił

Poradnia psychologiczno-psychiatryczna ciesząca się dobrą opinią na rynku miała dość stabilny zespół. Wielu psychoterapeutów pracowało tam przez kilkanaście lat. Pewnego dnia, jedna z psychoterapeutek, pani powyżej pięćdziesiątego roku życia, po piętnastu latach pracy została zwolniona. Szukając nowego zatrudnienia postanowiła otworzyć własny gabinet. Poprosiła o pomoc koleżanki, które nie pracowały w poradni na pełnym etacie i miały czas na dodatkową pracę. Ich umowa nie zawierała klauzuli o wyłączności czy zakazie konkurencji. W związku z tym, trzy terapeutki oraz psychiatra zdecydowały się pomóc .Pracowały w niewielkim wymiarze czasu w jej gabinecie, a wszyscy pacjenci, którymi się zajmowały, byli nowi. Żadna z psychoterapeutek nie zabrała swoich podopiecznych z poradni, w której były dotychczas zatrudnione.

Przypadkowo, o koleżeńskiej pomocy dowiedział się ich prezes. Zareagował bardzo emocjonalnie. Trzy psychoterapeutki zostały zwolnione z końcem miesiąca. Nad sprawą pani psychiatry chwilę się zastanawiano, bo chociaż najwięcej pomagała w opisanym przypadku, to z racji deficytu lekarzy tej specjalizacji na rynku, nie została zwolniona.

Gdyby prezes pozwolił na to zaangażowanie w drugim gabinecie, panie nadal lojalnie pracowałyby na rzecz jego poradni, tymczasem, gdy zostały zwolnione, odchodzą zabierając co najmniej część swoich pacjentów. Z pewnością spowoduje to przejściowe perturbacje w biznesie. W przypadku tego rodzaju działalności, trzeba mieć na uwadze, że pacjenci przywiązują się do terapeuty, a nie do miejsca.

 

Opublikowano Bez kategorii | Otagowano , , , | 2 Komentarze

Same orły?

Karol wdrażał model kompetencji już po raz trzeci. Doskonale wiedział jakie trudności może napotkać. Organizacja była duża, liczyła około 1500 osób. Był już wrzesień, a bardzo zależało mu, żeby pierwsza ocena kompetencji odbyła się już na początku kolejnego roku. Zbudował więc odpowiedni plan i zaczął działać.

Zaangażować zarząd

Strategia firmy i jej wartości miały kluczowy wpływ na to, jakie kompetencje powinny były znaleźć się w Słowniku. Wiedział, że zarząd zajęty kierowaniem spółką nie poświęci zbyt wiele czasu na jego tworzenie, i że trzeba ułatwić im pracę. Wraz z kilkoma osobami z działu HR zdefiniował kilka najważniejszych kompetencji i przygotował opis całego modelu. Gdy prezentacja była gotowa przedstawił zarządowi cel wdrożenia modelu opisał proces tworzenia słownika oraz proces oceny kompetencji. Z pasją i przekonaniem przedstawiał korzyści płynące z takiego wdrożenia. Ponieważ wiązało się to z nakładami finansowymi, jego argumentacja musiała być dobrze przygotowana. Po uzyskaniu zgody zarządu na cały plan, poprosił o weryfikację przygotowanego materiału. Z nieukrywana satysfakcją stwierdził, że kompetencje, które wybrał zostały dobrze przyjęte. Nieznacznie tylko zmodyfikowano brzmienie niektórych definicji oraz rozszerzono listę oczekiwanych zachowań.

Przekonać menadżerów

W końcu mógł przejść do kolejnego etapu. Zadaniem było przekonać menedżerów wszystkich szczebli do tego, że wdrożenie tak skonstruowanego modelu kompetencji ma sens tak dla nich, jak i dla całej organizacji. Zespół projektowy rozpoczął serię spotkań z dyrektorami i kierownikami różnych funkcji. W czasie spotkań przedstawiano ideę modelu, kompetencje kluczowe zatwierdzone przez zarząd oraz wspólnie wypracowywano zestaw kompetencji funkcyjnych, które były specyficzne dla każdego obszaru firmy i przejawiały się pod bardzo różnymi formami. Karol postanowił, że w pierwszym słowniku wdrażanym w organizacji pozostawi definicje takie, jakie powstały na spotkaniach. Nie będzie ich wygładzał, zmieniał, dobierał innych słów. Najważniejsze, aby menedżerowie czuli, że są częścią procesu i posługują się opisami kompetencji, które sami stworzyli.

Zrobić pierwszy krok

Wdrożenie było sporym wyzwaniem nie tylko od strony przekonania pracowników do oceny kompetencji, ale także ze względów technicznych. Proces oceny kompetencji składał się z kliku elementów. Zawierał samoocenę pracownika, rozmowę oceniającą z przełożonym, uzgodnienie oceny oraz, finalnie, przedstawienie jej przez przełożonego na komitecie rozwoju. Karol spodziewał się jakie błędy będą popełniane w czasie pierwszej tury oceny kompetencji. Postanowił więc podzielić ten proces na trzy etapy. W pierwszym dokonano oceny stu osób na stanowiskach kierowniczych, w drugim dołączono kolejne trzysta osób, by w trzecim objąć procesem wszystkich pracowników.

Nie było na rynku gotowych aplikacji, które mogłyby ten proces obsłużyć na oczekiwanym poziomie. Wraz z dyrektorem IT postanowiono, że trzeba będzie taką aplikację stworzyć samodzielnie. Nie było to jednak możliwe w tak krótkim czasie. Dlatego, w pierwszym etapie, kierownicy wypełniali arkusze przygotowane w Excelu. Aplikacja pojawiła się dopiero w drugim etapie wdrożenia.

Nie zniechęcić się trudnymi początkami

Karol nie był zaskoczony gdy spłynęły pierwsze arkusze. Wszyscy byli ocenieni na poziomie Biegły lub Ekspert, które stanowiły dwa najwyższe poziomy ocen w zaproponowanej skali. W odniesieniu do definicji, w praktyce oznaczało to, że wszyscy oceniani zdecydowanie wykraczają poziomem kompetencji poza poziom oczekiwany. Można by z takich ocen wysnuć wniosek, że marnują się na swoich stanowiskach i powinni zostać natychmiast awansowani. Same orły.

Rzeczywistość była zgoła inna. Pomimo wysiłku włożonego w komunikację procesu, nie udało się przekonać menedżerów do rzetelnej oceny. Oceniani uważali, że wszystko robią już tak dobrze, że lepiej nie można. Oceniający uznali, że im więcej będą mieli „ekspertów” i „biegłych” w swoim zespole, tym lepiej będzie to świadczyło o ich umiejętnościach menedżerskich. Oczywiście założenia takie były błędne i zupełnie wypaczały ideę procesu.

By temu zaradzić i w odpowiedni sposób skalibrować oceny, Karol umieścił w procesie komitety rozwoju.

Uczynić proces wiarygodnym

Spotkania komitetów rozwoju składały się z osób reprezentujących różne funkcje i współpracujących z ocenianymi osobami. Przełożony prezentował ocenę uzgodnioną z pracownikiem, a uczestnicy spotkania dzielili się swoimi doświadczeniami ze współpracy z daną osobą. Zadawali przełożonemu dodatkowe pytania, potwierdzali lub kwestionowali ocenę. Po komitecie, przełożony dawał swojemu podwładnemu informację zwrotną na temat ostatecznej oceny i zmian jakie w niej zaszły.

Komitety były też pewnym wyzwaniem dla samego Karola. Na początku to na nim ciążyła odpowiedzialność za właściwe spozycjonowanie procesu i pokazanie prawdziwej siły tego typu spotkań. Musiał być tym odważnym, który, w uzasadnionym przypadku, nie zgadza się z oceną i zadaje trudne pytania. Pozostali menedżerowie woleli milczeć, żeby nie mieć kłopotów podczas prezentacji swoich podwładnych. Potrzeba było czasu, by uzyskać oczekiwany efekt. Dopiero po dwóch, trzech turach oceny, menedżerowie i pracownicy zaczęli dostrzegać wartość procesu, a ich oceny zaczęły odzwierciedlać rzeczywistość.

Nie odpuszczać i dbać o jakość

Całość przedsięwzięcia nie udała by się bez dobrego planowania, systematyczności w działaniach, odwagi i konsekwencji. Mimo że Karol wiedział, jaki efekt chce osiągnąć, pracownicy i menadżerowie potrzebowali samodzielnie przekonać się o korzyściach takiego podejścia w praktyce.

Ocena za oceną, każdy kolejny proces był łatwiejszy.

Przełom nastąpił, gdy dla wszystkich stało się jasne, że faktycznie głównym celem procesu był rozwój ludzi. Gdy pracownicy dostrzegli, że w ślad za oceną szły konkretne działania rozwojowe, a także, że ocena była podstawą do rozmów o awansach (i rzeczywiście w organizacji pojawiały się awanse argumentowane oceną kompetencji) nastawienie do procesu uległo zmianie.

Nie bez znaczenia było także dostrzeżenie faktu, że organizacja miała coraz więcej dobrych pracowników i menedżerów, a wyniki biznesowe i finansowe wyraźnie się poprawiały.

Nie byłoby to możliwe bez determinacji Karola i narażeniu się na początkowo niezbyt pochlebne opinie jego pracy. W tym przypadku doskonale sprawdziła się rada Stevena Coveya, by zawsze „działać z wizją końca.”

 

 

 

 

 

Opublikowano Bez kategorii | Otagowano , , | Dodaj komentarz

Pięć błędów Renaty

1 grudnia 2005 roku, Renata zaczęła swoją przygodę z nowym pracodawcą. Długo wahała się, czy przyjąć ofertę pracy. Po kilku miesiącach uległa i zdecydowała się podjąć wyzwanie. Skusiły ją deklaracje prezesa zarządu dotyczące planowanych zmian oraz wyjątkowej kultury organizacyjnej opartej na otwartości i zaufaniu.

Pełna energii wkroczyła do nowoczesnego budynku na warszawskim Mokotowie. Rozpoczęła od cyklu wywiadów z kluczowymi menadżerami oraz spotkań ze swoim zespołem.

Holding składał się z kilku różnorodnych firm, zatrudniał około trzech tysięcy osób, a drugie tyle współpracowało stale na zasadzie umowy zlecenia, umowy o dzieło czy samozatrudnienia. Oprócz centrali w Warszawie, firma miała kilkanaście oddziałów lokalnych oraz trzy zakłady produkcyjne. HR ograniczał się do zespołu kadrowo-płacowego i niewielkiej komórki szkoleniowo-rekrutacyjnej. W firmie nie było żadnych procesów z zakresu miękkiego HR. Gdy kilka lat wcześniej wprowadzano system komputerowy do obsługi kadr i płac, został tak sztywno dostosowany do istniejących w organizacji zwyczajowo procesów, że wgrywanie kolejnej wersji systemu było istnym trzęsieniem ziemi. Przy każdej zmianie w systemie pojawiało się masę błędów. Specjaliści kadrowo-płacowi nie byli w stanie dostarczyć rzetelnych danych. Wdrożenie tego systemu odbyło się całkiem niedawno i było bardzo drogie, więc nie mogło być mowy o jego zmianie. Nad całością czuwała Małgorzata, która była w firmie od zawsze. Znała wszystkie kluczowe osoby i cieszyła się ich zaufaniem. Szkoleniami i rekrutacją zajmowała się ciągle uśmiechnięta Joasia.

Każda z firm holdingu miała swoje problemy. Skala przedsięwzięcia była tak duża, że Renata postanowiła szybko wzmocnić zespół. Zatrudniła trzech dyrektorów HR oraz awansowała Małgorzatę do tej pozycji. Każdy z dyrektorów miał pełnić rolę partnera biznesowego HR dla wybranego obszaru. Były to samodzielne stanowiska. Każda z osób miała działać, korzystając z pomocy scentralizowanych kadr i płac, rekrutacji i szkoleń. Ponieważ w firmie nie było żadnego systemu zarządzania wynagrodzeniami, zatrudniła również dyrektora ds. wynagrodzeń i benefitów. Pani prezes zgodziła się na te zmiany. Były one konieczne, aby realizować opracowaną przez Renatę strategię HR. Nowopowstały zespół uporządkował wynagrodzenia do takiego poziomu, że można było je analizować. Rozpoczęto prace nad wartościowaniem stanowisk, po tym jak wcześniej uporządkowano ich opisy. Zamiast szkoleń ad hoc, rozpoczęły się prace nad wdrożeniem systemowych procesów rozwojowych i zaczęto budowę słownika kompetencji. Wiele dało uporządkowanie i uproszczenie procedur HR, a również system ocen rocznych został zmodyfikowany.

Po blisko dwunastu miesiącach pracy Renata zdecydowała się przedstawić strategię HR zarządowi. Po niezbędnej akceptacji, zorganizowała spotkanie dla trzydziestu kluczowych dyrektorów i zaprezentowała strategię.

Następnego dnia, pani prezes, bez silenia się na bardziej merytoryczne argumenty, stwierdziła, że Zdzisiu, jeden z dyrektorów, ocenił, że cała ta strategia nie ma sensu.

Dla Renaty to był szok. Nie potrafiła poddać tego co usłyszała chłodnej analizie. Odeszła z firmy.

Miała okazję jeszcze raz przyjrzeć się zaistniałej sytuacji, gdy podczas rozmowy kwalifikacyjnej do innej firmy padło pytanie: Gdyby miała Pani szansę jeszcze raz wejść do tej organizacji, co zrobiłaby Pani inaczej?

– Zaufałabym swojej intuicji i nie podjęłabym się tej roli – odpowiedziała.

Dopiero po kilku latach była w stanie powiedzieć co poszło nie tak.

Błąd pierwszy

Założyła, że skoro pani prezes chce zmieniać organizację, to jest to również oczekiwane przez innych kluczowych interesariuszy.

Błąd drugi

Założyła, że mając poparcie pani prezes, może szybko wprowadzać konieczne zmiany.

Błąd trzeci

Nie doceniła siły strachu reszty kadry zarządzającej przed zmianą

Błąd czwarty

Zlekceważyła politykę korporacyjną, nie rozpoznając w porę prawdziwych mechanizmów funkcjonowania organizacji i podejmowania decyzji

Błąd piąty

Nie zauważyła, że otwartość i zaufanie, którym szczyciła się firma, dotyczy tylko zamkniętego kręgu osób.

Szczerość leżała w naturze Renaty. Otwarcie komunikowała to co uważała za słuszne. Nie lubiła wdawać się w korporacyjne rozgrywki i budować politycznych aliansów. Tymczasem, w opisanej powyżej organizacji tak właśnie rozumiana wrażliwość polityczna była kluczową kompetencją.

Dostrzegała tylko złe strony polityki korporacyjnej: intrygi, kopanie dołków, budowanie królestw, złośliwości, nadmierny i jałowy lobbing. Nie chciała się w to bawić.

Jednak w tym specyficznym środowisku zaangażowanie się w politykę było niezbędne, by osiągnąć sukces. Powinna była poświęcić więcej czasu na zdobycie istotnych informacji na temat tego, jak należy działać w organizacji, jak podejmowane są kluczowe decyzje i kto je podejmuje, jakie czynniki mogą wpłynąć na decyzje. Kto tak naprawdę sprawuje władzę? Jakie są grupy interesariuszy? Co oni tak naprawdę myślą? Czego potrzebują?

Przed ogłoszeniem zmian, powinna była spędzić dużo więcej czasu z poszczególnymi osobami, lobbując i tłumacząc propozycje. Należało przygotować rozmówców w taki sposób, żeby w czasie późniejszej prezentacji nie czuli się zaskoczeni, a co gorsza, zagrożeni.

Uczenie się na własnych błędach jest bolesne, ale też niezwykle skuteczne.

Nie od dziś znamy powiedzenie: „Co nas nie zabije, to nas wzmocni”.

 

Opublikowano Bez kategorii | Otagowano , , , , | Dodaj komentarz

Ile kosztują flagi?

Historia pewnego konfliktu w siedmiu lekcjach.

W marcu Agata rozpoczęła pracę w spółce technologicznej. Pierwszego dnia, po przyjściu do biura, dowiedziała się, że nie dalej jak dwa tygodnie wcześniej, międzyzakładowy związek zawodowy „Solidarność” rozpoczął z jej nowym pracodawcą spór zbiorowy. Przedstawiciele związku wysunęli szereg postulatów, a wśród nich żądanie podwyżki płac wyrównującej poziom inflacji z ostatnich pięciu lat.

Agata zebrała dostępne informacje i niezwłocznie rozpoczęła rozmowy z przedstawicielami związku. Szybko okazało się, że główny powód wszczęcia sporu jest całkiem prosty; związkowcy czuli się ignorowani przez pracodawcę, bo przez długi czas nikt z ówczesnych władz spółki nie chciał się z nimi spotkać. Pierwsze rozmowy były bardzo trudne ze względu na dużą nieufność i wątpliwości co do intencji pracodawcy. Agata głównie słuchała i zadawała pytania. Chciała dobrze zrozumieć w czym, tak naprawdę, tkwił problem. Taka właśnie postawa okazała się kluczem do rozmów i otworzyła drogę dającą szansę na uzyskanie porozumienia.

Każdy chce być wysłuchany. Lekcja pierwsza – Nie unikaj rozmów

. . .

Mimo początkowej podejrzliwości związkowców, Agacie udało się przekonać ich, aby nie podejmowali dalszych działań. Poprosiła o czas na zapoznanie się z sytuacją i przygotowanie odpowiedzi na postulaty. Związkowcy dali jej czas do 29 kwietnia.

Każdy chce rozwiązania problemu. Lekcja druga – Nie obawiaj się prosić o kredyt zaufania

 . . .

Cztery panie z Komisji Zakładowej były oficjalnie zatrudnione w dziale BHP, ale nie miały tam zbyt wiele do roboty. Zostały przesunięte w to miejsce po likwidacji Działu Windykacji i nieudanej próbie zwolnienia ich z pracy. Gdy na mocy decyzji sądu zostały przywrócone, organizacja nie bardzo wiedziała, co z nimi zrobić. I tak, przez zupełny przypadek, trafiły do Działu BHP. Nieco czasu zabrało Agacie zebranie rzetelnych informacji co do ich doświadczeń zawodowych i umiejętności. Dużo więcej potrzebowała go jednak na spotkania i rozmowy z wybranymi dyrektorami Pionów Obsługi Klienta, Sprzedaży i Techniki. Ich celem było nakłonienie rozmówców do spojrzenia na te osoby bez uprzedzeń i nieufności, oraz pokazanie rzeczywistych kompetencji, mogących przydać się Spółce. Przekonanie menedżerów nie było łatwe. Koniec końców, wspólnie wypracowane rozwiązania pozwoliły znaleźć wartościowe stanowiska, na których panie te mogły zacząć efektywnie pracować.

Każdy chce się realizować. Lekcja trzecia – Zobacz w związkowcu pracownika.

 . . .

Agata pochyliła się nad wszystkimi zgłoszonymi tematami. Część postulatów udało się załatwić „od ręki”, część z nich wymagała więcej czasu i licznych uzgodnień. Jako że siedziba komisji związkowej mieściła się w innym mieście niż centrala, w wyznaczonym terminie, w piątek 29 kwietnia, wysłała do komisji fax z podsumowaniem rozmów i podjętych działań, po czym spokojnie udała się na długi weekend majowy.

Każdy chce, żeby czyny szły w ślad za deklaracjami. Lekcja czwarta – Dotrzymuj słowa/Buduj zaufanie

 . . .

4 maja na Agatę czekała przykra niespodzianka. Budynek centrali został oflagowany. W innych oddziałach również powiewały biało-czerwone flagi. W prasie ukazały się artykuły mówiące o strajku i żądaniach płacowych w wysokości 20%, które znacząco wpłynęły by na koszty firmy, a co za tym idzie, na jej wartość rynkową. Akcje spółki poleciały w dół. Agata zadzwoniła do przewodniczącego związku, żeby zapytać co się stało. Okazało się, że wysłany przez nią fax nie dotarł. Związkowcy uznali to za kolejny przejaw lekceważenia i postanowili zagrać ostrzej. Zadzwonili do agencji prasowych, informując o przygotowaniach do strajku i swoich żądaniach płacowych. Agata nie kryła rozżalenia.

– Dlaczego nie zadzwoniłeś? – zapytała przewodniczącego – Gdybym wiedziała, że fax nie dotarł, (fax był wtedy jeszcze oficjalną drogą komunikacji ze związkiem) wysłałabym e-mail.

Przewodniczący nie chciał słuchać.

– Moja babcia była skarbnicą przysłów i powiedzonek – powiedziała Agata. – Na dotrzymywanie słowa były na przykład takie: „Bliższe słowo ciału niż koszula”, „Nie robi się z gęby cholewy” itp. Te słowa mocno wryły się w moją pamięć i ukształtowały mój system wartości. Ja „nie robię z gęby cholewy” – powiedziała wprost – Jeśli dojdziemy do porozumienia, na pewno dotrzymam słowa. Niechętnie zgodził się na spotkanie.

Bazując na doświadczeniach, wszyscy wierzymy w swoją prawdę. Lekcja piąta – Sprawdź, czy informacja dotarła.

 . . .

Rozpoczęły się negocjacje. Na rozmowy przybyły trzy panie z Komisji Związkowej i prawnik. Przewodniczący nie przyjechał. Panie zaczęły wojowniczo. Próbowały wymusić zaakceptowanie wszystkich postulatów, nie przyjmowały żadnych argumentów. Kiedy spokój i dobra wola Agaty nie przyniosły rezultatu, chłodno stwierdziła, że skoro związek nie ma chęci na żadne ustępstwa, to rozumie, że zawarcie porozumienia nie jest możliwe, a dotychczasowe uzgodnienia zostają anulowane i wszystkie postulaty pozostają otwarte.

Następnego dnia przewodniczący zadzwonił z pytaniem – Co się stało? Dlaczego wróciliśmy do punktu wyjścia?

– Mariusz, myślałam, że potraficie docenić moje działania, że wierzycie w moje intencje. Niestety, w czasie spotkania nie usłyszałam ani jednego zdania, które byłoby konstruktywne. Ja jestem nadal otwarta na negocjacje, ale wy też musicie trochę ustąpić i zaufać.

Nikt nie lubi tracić tego, co już uważał za swoje. Lekcja szósta – Gdy trzeba pokaż siłę

 . . .

Po kolejnej rundzie rozmów, tym razem już w obecności przewodniczącego, udało się wypracować i podpisać porozumienie. Tak zaczęła się stała współpraca Agaty ze związkowcami. Uzgodnienia były realizowane zgodnie z planem. W końcu „słowo się rzekło, kobyłka u płotu”. Agata reagowała na różne nieprawidłowości zgłaszane przez związki. Niektóre tematy nie były problemami, a jedynie wymagały wyjaśnienia, podania dodatkowych informacji. Inne zaś wymagały podjęcia konkretnych działań. Były to cenne informacje, bo pomagały na przykład rozwiązać kilka konfliktów w zespole. Stały kontakt, otwartość i podejmowane działania zbudowały zaufanie. Ważną rolę w budowaniu relacji odegrał też prezes, który raz na kwartał spotykał się z przedstawicielami związku.

Każdy chce się czuć potrzebny. Lekcja siódma – Związkowiec może być źródłem istotnych informacji.

 . . .

 Ile zatem kosztowały flagi?

W ciągu kilku następnych miesięcy cena akcji wahała się, będąc papierkiem lakmusowym zmian zachodzących w firmie. Ostatecznie, negatywny efekt został zniwelowany, a napięcie między związkiem zawodowym a pracodawcą już nigdy nie osiągnęło poziomu ostrzegawczego. Całe to zdarzenie było cenną lekcją dla obu stron. Historia z pewnością potoczyłaby się inaczej, gdyby na samym początku przynajmniej jedna ze stron nie wykazała szczerej chęci wysłuchania i zrozumienia drugiej.

 

Opublikowano Bez kategorii | Otagowano , , , , | 3 Komentarze

Korpoświat – łatki i emocje.

Nina po roku pracy awansowała ze stanowiska specjalisty na kierownika ds. personalnych warszawskiego oddziału firmy. Dostała do zarządzania mały zespół. Wkrótce w firmie wprowadzono nowy system oceny. Jednym z elementów procesu była ocena kompetencji dokonywana przez specjalny komitet do spraw rozwoju. W takim komitecie zasiadali przedstawiciele różnych funkcji.

Jarek pracował w firmie nieco dłużej od Niny i był dyrektorem finansowym oddziału. Jego przełożony Klaus, Austriak, zarządzał całym pionem finansów. Nina i Jarek dobrze się dogadywali. Komunikowali się bardzo otwarcie. Czasami, w emocjach, potrafili na siebie podnieść głos, ale nie wpływało to negatywnie na ich relacje.

Nadszedł dzień komitetu, w czasie którego była oceniana Nina. Po spotkaniu Iza, szefowa Niny, zawołała ją do swojego gabinetu.

­­– Generalnie ocena jest dobra – zaczęła. – Nigdzie nie zmniejszyliśmy ocen, które uzgodniłam z Tobą wcześniej, za wyjątkiem komunikacji. Klaus nie zgodził się na wysoką ocenę. Twierdził, że słyszał jak wpadłaś do gabinetu Jarka i na niego nakrzyczałaś.

Nina próbowała się bronić.

– Ja mam dobre relacje z Jarkiem. Owszem, miałam podniesiony głos, ale to między nami normalne i żadne z nas nie robi z tego afery.

– Może między wami jest ok, ale przeszkadza to innym. Musisz bardziej panować nad emocjami. Najważniejszy jest profesjonalizm. W naszej firmie musisz zawsze zachowywać spokój, uśmiechać się do kolegów na korytarzu. Nas nie obchodzi, czy ty kogoś lubisz, czy nie lubisz, najważniejsze, żebyś efektywnie wykonywała swoje obowiązki.

– No, ale przecież je wykonuję… – bąknęła Nina.

– Wiem. Jesteś dobra w tym, co robisz, ale są tacy, którzy oceniają po pozorach. Jeśli chcesz awansować musisz zacząć panować nad emocjami.

Nina mocno przeżyła ten feedback. Włożyła wiele wysiłku w to, aby panować nad emocjami i nie okazywać ich tak otwarcie. Po roku odbył się kolejny komitet. Jakież było zaskoczenie Niny, gdy ponownie ocena została obniżona, a Klaus przytoczył ten sam argument. Sytuacja powtarzała się przez 3 lata, dopóki Klaus nie wyjechał z Polski.

Nina miała żal do Izy. W końcu zgodnie z zasadami ocena dotyczy tylko okresu ostatnich 12 miesięcy, dlaczego więc Iza nie interweniowała, gdy Klaus „odgrzewał stare kotlety”. Nina miała poczucie, że została potraktowana niesprawiedliwie, jednak ta sytuacja wiele ją nauczyła.

W firmie jest się obserwowanym cały czas. Nikt nie docieka naszych intencji, a ocenia nas powierzchownie, po sposobie, w jaki się komunikujemy. To prowadzi do wielu nieporozumień. Każde tego typu zdarzenie może spowodować, że ktoś zbuduje sobie niekorzystny dla nas model myślowy. Raz przypięta łatka może się za nami ciągnąć przez wiele lat.

Taki wniosek miał swoje konsekwencje. Nina zaczęła kontrolować swoje emocje. Gdy odpowiadała za proces oceny, dbała o jego czystość i przestrzeganie zasad. Nie pozwalała na to, aby pojedyncze zdarzenia sprzed lat miały wpływ na bieżącą ocenę.

Panowanie nad emocjami, przy pełnym zaangażowaniu w to, co się robi, to duże wyzwanie. Jednak nauczyła się sobie z tym radzić i z powodzeniem funkcjonowała w kolejnych organizacjach. Nagle po kilku latach, zdała sobie sprawę, że przesadziła. Odkryła, że nie można tak całkowicie wyzbyć się okazywania swoich emocji; że są one potrzebne, by komunikat był autentyczny i wiarygodny. Odbiorca musi czuć, że wierzysz w to co mówisz, a nie da się tego uzyskać nie okazując emocji.

Klucz do sukcesu tkwi, jak zwykle, w umiejętności zachowania „złotej” równowagi. Zamiast wpadać w złość, Nina zaczęła mówić o swoich emocjach. O tym, że jest zła i jakie są tego przyczyny. Okazało się to bardzo pomocne, choć nie zawsze było skuteczne. Pewnego razu na spotkaniu zarządu był omawiany plan redukcji zatrudnienia. Zarząd stanowili sami mężczyźni, a Nina była jedyną kobietą na spotkaniu. Kiedy zapytano ją o zadanie, powiedziała:

– Rozumiem potrzebę biznesową i oczywiście dołożę starań, aby przeprowadzić ten proces skutecznie, ale też z dużą wrażliwością na ludzi. Jednocześnie jest mi smutno, że po raz kolejny musimy podejmować takie działania…

Męskie grono zareagowało natychmiast.

– Nie szantażuj nas emocjami – usłyszała z ust prezesa.

Znowu poczuła się okropnie. Zrozumiała, że musi otworzyć swoich kolegów na świat ludzkich emocji.

Nawet jeśli w codziennych zmaganiach biznesowych odrzucamy je, uznając za „nieprofesjonalne”, albo nieistotne, to nie zmienia faktu, że ten świat istnieje. Dotyczy każdego z nas i w wielu przypadkach okazuje się o wiele ważniejszy dla osiągania wyników, niż niejedna chłodna analiza.

Opublikowano Bez kategorii | Otagowano , , , , | Dodaj komentarz

Żeberko i śliwowica

Pomimo jesiennej, deszczowej aury, droga z Warszawy do Rzeszowa minęła szybko. Katarzyna dojechała do Hotelu Prezydenckiego. Gdy tylko weszła do holu z foteli poderwało się dwóch mężczyzn. – To ona, powiedział starszy do młodszego.

Było to ich pierwsze spotkanie. Na stanowisku Dyrektora HR, Katarzyna pracowała w firmie niespełna miesiąc.

W czasie sympatycznej kolacji poznała bliżej niezwykle ciepłego dyrektora zakładu produkcyjnego i pracującego z nim menedżera HR. Jednak głównym celem spotkania było przygotowanie się do negocjacji z przedstawicielami związku zawodowego „Solidarność”, które miały nastąpić nazajutrz.

Katarzyna czuła się nieco nieswojo, bo po raz pierwszy w życiu miała rozmawiać z komisją zakładową. Związek stanowił w zakładzie poważną siłę, ponieważ należało do niego blisko 70 % załogi. Było już pewnego rodzaju tradycją, że związkowcy co roku podejmowali negocjacje dotyczące podwyżek oraz różnego rodzaju benefitów dla pracowników. Firma dysponowała budżetem przeznaczonym na ten cel, jednak, jak się nietrudno domyślić, oczekiwania pracowników były dużo wyższe.

Rozmowy trwały cały dzień. Na zmianę z Ryszardem i Sebastianem tłumaczyła aktualną sytuację firmy, argumentując które postulaty są możliwe do realizacji,a które nie. Po drugiej stronie długiego stołu siedziało 10 osób. W reakcji na usłyszane słowa, niektórzy ze związkowców ze zrozumieniem kiwali głowami, inni zaś, kręcili przecząco z powątpiewaniem. Było już późne popołudnie, gdy strony omówiły wszystkie gorące tematy i negocjacje zaczęły zbliżać się do końca. Finalnym ustaleniem tego spotkania była zgoda, że ostateczne porozumienie zostanie podpisane następnego dnia rano.

Wieczorem wszyscy spotkali się na kolacji. Katarzyna siedziała pomiędzy przewodniczącym związku, a jego zastępcą. Przewodniczący, pan Ludwik, zbliżający się do sześćdziesiątki, okazał się bardzo szczerym, otwartym i wręcz dobrodusznym człowiekiem. Ze swadą opowiadał o swoim życiu i karierze. Był prawdziwym społecznikiem. Rolę związkową sprawował bo chciał troszczyć się o ludzi. Jak sam mówił, miał już w życiu wszystko czego potrzebował, więc występował w imieniu innych. Podczas wspólnego posiłku, szybko obdarzył panią Katarzynę nieukrywaną sympatią, której przejawem było (między innymi) hojne dzielenie się swoimi potrawami. Katarzyna nie zdążyła zareagować, gdy na jej talerzu wylądowało smakowicie wyglądające, pieczone żeberko, prosto z talerza Pana Ludwika. Nie było rady, musiała spróbować. Do stojącego przy jej zastawie kieliszka, ktoś wlał złocisty płyn intensywnie pachnący śliwkami. „Daje krzepę, krasi lica nasza łącka Śliwowica”. Pani Katarzyna próbowała delikatnie odmówić degustacji, jednak po niekończących się namowach uległa i wypiła kieliszek. Zebrani gospodarze popatrzyli z uznaniem, a atmosfera przy stole zrobiła się wręcz rodzinna.

Podpisanie porozumienia, następnego dnia rano, odbyło się zgodnie z planem. Wszyscy zebrani podawali sobie dłonie, a ostatnie słowo, kończące spotkanie, należało do Pana Ludwika:

– Jeszcze nigdy rozmowy z pracodawcą nie były tak miłe i jeszcze nigdy, podczas negocjacji, związek nie uzyskał tak mało… – zakończył z uśmiechem, całując Katarzynę w rękę.

Katarzyna zrozumiała, że naturalność i bycie po prostu sobą podczas negocjacji, okazało się najlepszą taktyką. Obie strony łączyła przecież troska o dobro firmy i chęć porozumienia. Szczerość, otwartość i autentyczność znakomicie pomogły nie tylko w rozwiązaniu bieżących spraw zakładu, ale stały się podstawą wzajemnego zrozumienia i zbudowania relacji, która zaowocowała trwającą blisko pięć lat współpracą.

Było wielką przyjemnością, obserwować, jak w tym czasie, dzięki swoim pracownikom, zakład produkcyjny w Rzeszowie prężnie się rozwijał i rósł w siłę.

Opublikowano Bez kategorii | Otagowano , , , , | Dodaj komentarz

Zdzisław musi odejść!

Styczniowy ponury dzień. W mieście, do którego właśnie wjeżdżała, Agata ostatnio była jeszcze w czasie studiów. 120 tysięcy mieszkańców. Takie, ani duże, ani małe. Niewiele pamiętała, więc kluczyła po wąskich uliczkach zgodnie ze wskazówkami GPS. Rozkopane ulice, zwężenia, korki. Typowa polska rzeczywistość widziana oczami kierowcy. Mimo to, dość szybko dotarła na miejsce. Na portierni spółki, którą tego dnia odwiedzała, czekała na nią miła niespodzianka. Czekał na nią Zdzisław, prezes spółki kupionej przez jej firmę mniej więcej rok wcześniej.

Poza spotkaniem z kierownictwem, Agata zamierzała również porozmawiać z pracownikami. W końcu jako dyrektor HR wiedziała, jak ważna jest bezpośrednia komunikacja z ludźmi. Najpierw oficjalne spotkanie z zarządem, potem spotkanie z kierownikami. Była lekko zdziwiona faktem, jak szybko ci ostatni okazali jej zaufanie, skarżąc się na zarząd spółki już po kilku minutach spotkania. Największe zastrzeżenia menadżerowie zgłaszali w stosunku do prezesa, który jednocześnie pełnił rolę dyrektora handlowego. Skargi sypały się gęsto:

  • nie zarządza spółką, tylko nas kontroluje…
  • nie ma wizji, nie komunikuje celów…
  • zamiast utrzymywać dobre relacje z kluczowymi klientami, przesiaduje w krzakach i kontroluje handlowców, czy jeżdżą do klientów…
  • za jego rządów strasznie popsuła się atmosfera, ludziom nie chce się już pracować…
  • nie ma do nas zaufania…
  • mamy dobrą doświadczoną załogę, gdyby nie oni, spółka nie osiągałaby takich wyników!
  • …Zdzisław musi odejść!

Agata słuchała z uwagą. Zadała kilka pytań, by pełniej zbudować sobie obraz sytuacji. Na koniec spotkania obiecała, że zbada dokładnie sprawę i przedstawi sytuację Radzie Nadzorczej spółki – dam wam znać jak tylko zapadną decyzje – zakończyła.

Po spotkaniu z kierownikami, w agendzie było przewidziane krótkie spotkanie z komisjami międzyzakładowych organizacji związkowych:

  • wiemy, że to nie nasza rola, ale słuchamy ludzi i wiemy, że prezes musi odejść. W tej atmosferze nie da się pracować…
  • żądamy negocjacji na temat nagrody rocznej i poziomu podwyżki!

Zmasowany atak na prezesa z tak wielu stron stawał się coraz bardziej intrygujący…

Mimo, że spotkanie było bardzo krótkie, wyraźnie dało się wyczuć, że związki nie traktują prezesa jako partnera.

Na koniec dnia, spotkanie z załogą. Na sali około stu osób i zarząd. Nagle wstaje mężczyzna w wieku okołoemerytalnym. Otworzył usta i posypały się niezwykle krytyczne uwagi pod kątem prezesa. Agata nie mogła uwierzyć w to, co usłyszała i zobaczyła. Czuła się bardzo nieswojo. Nie wiedziała do końca jak zachować się w tej sytuacji. Gdy Jan skończył, rozbrzmiały gromkie oklaski. Z tyłu odezwały się liczne głosy poparcia.

Zdzisław stał z boku. W milczeniu i z godnością słuchał tych ostrych słów.

  • Dziękuję wam za otwartość i gotowość do dzielenia się tym, co was boli. – zaczęła Agata – Ze Zdzisławem spotykałam się już wiele razy i jestem pewna, że jego intencje były jak najlepsze. Rozumiem jednak, że sytuacja nabrzmiała i oczekujecie konkretnych decyzji. Dajcie mi czas na dokładne zbadanie sprawy i przedstawienie rekomendacji Radzie Nadzorczej. Gdy zapadną decyzje, zostaniecie o nich niezwłocznie powiadomieni.

Całą drogę powrotną do Warszawy myślała o tym, co usłyszała. W pewnym momencie wykręciła numer Zdzisława.

– Jak się czujesz? – spytała.

– Trudno się pogodzić z tym, co usłyszałem, ale cóż… widocznie popełniłem jakieś błędy. – jego głos był bez wyrazu.

– Muszę zbadać tę sprawę do końca. Chciałabym spotkać się jeden na jeden z Tobą i pozostałymi członkami zarządu, aby porozmawiać o zaistniałej sytuacji. Kiedy mógłbyś przyjechać do Warszawy?

– No wiesz, jak trzeba, to choćby jutro…

Agata spotkała się z każdym z trzech członków zarządu. Po długich rozmowach wiedziała już, co trzeba zrobić.

Po kilku dniach pojawiła się na spotkaniu Rady Nadzorczej.

  • Panowie, mamy pewien kłopot, który musimy rozwiązać jak najszybciej – rozpoczęła i opisała dokładnie sytuację. Z każdą minutą twarze członków zarządu poważniały coraz bardziej. – Musimy jak najszybciej dokonać zmian w zarządzie. A do tego, ze względu na naszych kluczowych klientów, musimy też zastanowić się nad tym, jak zadbać o tematy biznesowe – zakończyła.

…Czy to nie będzie dla nas groźne, jeśli Zdzisław odejdzie?

…Ale Zdzisław ma dobre relacje z naszym największym klientem!

…Czy dyrektor ds. operacyjnych mógłby zostać prezesem?

…A tak w ogóle, to jak go oceniasz?

…Czego, twoim zdaniem, w tej chwili najbardziej potrzeba?

Dyskusja rozgorzała na dobre.

  • Przede wszystkim, jest bardzo dużo spraw ludzkich do załatwienia. Trzeba popracować nad motywacją i zaangażowaniem, zacieśnić współpracę ze spółką matką. Mamy konflikt ze związkami zawodowymi, a przed nami wdrożenie procesów HR, renegocjowanie regulaminu wynagradzania i ZFŚS. Musimy inaczej spojrzeć na całą sytuację. Nowy prezes musi być dobrym negocjatorem, wrażliwym na kwestie ludzkie, prawdziwym liderem, który pociągnie za sobą ludzi. Nie wspominając, że musimy wdrożyć nowe produkty.

Spotkanie zakończyło się podjęciem decyzji o odwołaniu prezesa oraz członka zarządu ds. finansowych. Zdzisław dostał szansę poprowadzenia obszaru komercyjnego. Po sześciu miesiącach opuścił firmę. Miał dobre intencje, działał,w swoim rozumieniu, w jak najlepszym interesie firmy. Bardzo mocno pilnował kosztów, ale niestety nie potrafił zarządzać ludźmi. Brak zaufania, komunikacji, otwartości, nadmierna kontrola, konflikt na poziomie zarządu, który rozprzestrzenił się po całej organizacji, to wszystko doprowadziło do tego, że Zdzisław nie był w stanie skutecznie zarządzać firmą. Zmiana była konieczna.

Nowy prezes zaczął od spotkań z pracownikami. W ciągu pół roku udało się odwrócić spadające poziomy sprzedaży, a w ciągu całego roku przeprowadzić wszystkie potrzebne zmiany. Badanie zaangażowania pracowników przeprowadzone sześć miesięcy po zmianie pokazało, że to była dobra decyzja, która tchnęła nową energię w ludzi i w organizację.

Opublikowano Bez kategorii | Otagowano , , , , | Dodaj komentarz

Dwa oblicza związkowca

Trudne wyzwanie

Marta pracowała jako dyrektor HR w firmie produkcyjnej od niedawna. Swój czas dzieliła między centralę w Warszawie i zakład produkcyjny, położony ok. 100 km od stolicy. W każdym tygodniu, dwa lub trzy dni, spędzała w zakładzie, pozostałe zaś w biurze warszawskim. Spółka giełdowa, po przeprowadzonej prywatyzacji, miała wiele problemów, z którymi należało szybko się uporać.

Oferowany asortyment, mimo że zawierał kilkaset pozycji, był mało atrakcyjny dla klientów. Skutkowało to ogromnymi zapasami towaru, piętrzącymi się na placu przed zakładem. Droga dojazdowa od bramy do głównego wejścia stawała się coraz węższa, obstawiona szczelnie z obu stron zafoliowanymi europaletami. Pracownicy, złośliwie nazywali ją „Aleją Byłych Prezesów”. Na dodatek, konkurencja na rynku działała bardzo prężnie, systematycznie zabierając kolejne procenty udziałów rynkowych. Sytuacji nie był w stanie rozwiązać mało efektywny zespół sprzedażowy, a zakład trapiły problemy z ponadnormatywnym poziomem raportowanych nadgodzin.

I jakby tego było mało, w wielkich, nie najnowszych już halach produkcyjnych, borykano się z problemami czysto technicznymi, m.in. z trudem utrzymując odpowiednią temperaturę, która była jednym z niezbędnych czynników dla zachowania procesu technologicznego.

 Nieoczekiwany prezent

Marta miała w swoim zespole kierownika ds. Kadr, kierownika ds. Płac i kierownika ds. Administracji. W organizacji funkcjonowały dwa związki zawodowe. Związek branżowy oraz NSZZ „Solidarność”. Przewodniczący obu związków nie świadczyli pracy na rzecz firmy, byli pełnoetatowymi związkowcami. Już od pierwszego spotkania postanowili wykorzystać fakt, że pojawiła się w firmie nowa osoba, którą szybko należało owinąć sobie wokół palca. Okres był gorący, bo zbliżały się wybory do władz związkowych. Chcieli więc pokazać organizacji jak sprawnie i nieugięcie walczą o pracowników i ich przywileje. Mimo przyjaznej atmosfery prowadzonych rozmów i dużej otwartości ze strony Marty, związkowcy przygotowali Marcie powitalną niespodziankę.

Niespodzianka, miała postać kobiety w średnim wieku, ubranej w szary kostium , o poważnym obliczu i takimż spojrzeniu błyskającym spod okularów. Na zaproszenie Związków zawodowych, w zakładzie zjawiła się pani inspektor Państwowej Inspekcji Pracy. Sumiennie wykonując swoje obowiązki, rozpoczęła od skontrolowania czasu pracy pracowników i wykorzystania urlopów w okresie poprzedzającym zatrudnienie Marty.

Niedługo po objęciu stanowiska, Marta zorientowała się, że w tych aspektach zdarzyło się wiele nieprawidłowości i zdążyła już rozpocząć działania mające na celu niedopuszczenie do ich wystąpienia w przyszłości. Niestety, pani inspektor nie chciała wziąć tego pod uwagę, argumentując, że kontrola dotyczy wcześniejszego okresu i że w związku z tym jest zmuszona wystawić mandat.

Co dziwne, bardzo zależało jej na ukaraniu konkretnej osoby, pani Krystyny, Kierowniczki ds. Kadr. Marta, nie chciała się na to zgodzić, bo była przekonana, że wina nie leżała po stronie Krystyny. Zdążyła się też zorientować, że związki zawodowe w jawny sposób okazywały niechęć do pani Krystyny, bo potrafiła powiedzieć wprost co o nich myśli. Cała sytuacja zaczęła wyglądać, jak szczegółowo przygotowany plan.

Ostatecznie mandat został wystawiony na Martę. Tak więc po raz pierwszy w życiu została ukarana i to za przewinienia, z którymi nie miała nic wspólnego. To było dla niej trudne przeżycie. Pełna emocji, ze łzami w oczach podpisywała dokument. W głębi duszy jednak, czuła, że to było najwłaściwsze rozwiązanie.

Następnego dnia w gabinecie Marty pojawili się przedstawiciele związków zawodowych.

– Dlaczego to Ty dostałaś mandat? – zapytali od progu – przecież to Krystyna powinna być ukarana.

– A dlaczego Krystyna? – odpowiedziała – Przecież, to nie ona podejmowała decyzje o nadgodzinach, czy nie zgadzała się na urlop. To do dyrektorów i kierowników należy zarządzanie czasem swoich podwładnych.

Panowie zamilkli.

Zmiany, zmiany, zmiany…

Po kilku dniach ogłoszono wyniki wyborów związkowych. Nastąpiła zmiana na pozycji przewodniczącego jednego ze związków. W miejsce starego działacza pojawiła się nowa osoba. Stanisław, nowy przewodniczący, natychmiast pojawił się w gabinecie Marty. Przedstawił się i z miejsca wypalił: Wiem jakie wynagrodzenie miał mój poprzednik i jako nowy przewodniczący, ja powinienem zarabiać tyle samo!

Marta opanowała emocje.

– Nie wiem skąd masz takie informacje, ale nawet jeśli tak było, to wynagrodzenie odzwierciedlało jego staż pracy, wiedzę, doświadczenie, które zdobył jeszcze przed pracą związkową. Ta pensja nie jest przypisana do pozycji przewodniczącego – Marta nie chciała się zgodzić, z przedstawioną w tezie, logiką.

– To pójdę do prezesa – krzyknął Stanisław i wyszedł.

O zaistniałej sytuacji, Marta, uprzedziła prezesa. W zakładzie, były planowane zwolnienia grupowe i nie chciał mieć wroga w przewodniczącym związku. Zgodził się na podwyżkę.

W tym samym czasie, Krzysztof, który w wyniku wyborów, właśnie stracił funkcję przewodniczącego, zupełnie nie zamierzał rozstać się ze swoją uprzywilejowaną pozycją. Skrzyknął więc kolegów i w dziesięć osób założyli kolejny związek zawodowy. Przy stole pojawił się trzeci gracz.

Czas próby

Rozpoczęła się procedura zwolnień grupowych. Marta, zgodnie z zasadami, powiadomiła związki zawodowe, zadbała o odpowiednie zakomunikowanie planowanych działań pracownikom, dostarczono powiadomienia do Urzędu Pracy.

Pracodawca miał intencje zapewnienia jak najlepszych warunków odejścia dla zwalnianych pracowników. W planach, były wyższe odprawy niż te przewidziane ustawowo. Firma wzięła na siebie pomoc pracownikom w zdobywaniu nowych kwalifikacji, współpracę z urzędem pracy i szereg innych działań osłonowych

Zgodnie z komunikowanym harmonogramem procesu, związkowcy mieli ustawowo zapewniony czas na negocjacje warunków zwolnień grupowych. Okazało się jednak, że przyświecały im jednak inne cele. Odrzucali wszelkie argumenty przemawiające za potrzebą przeprowadzenia zwolnień. Zamiast przystąpić do rozmów, zaczęli unikać spotkań. I w końcu przegapili datę graniczną, przewidzianą ustawowo na konsultacje. Stracili szansę powalczenia o pracowników. Tylko Grzegorz przewodniczący związku branżowego czuł się z tym źle i nie krył rozczarowania. Pozostali panowie, w żaden sposób, nie upatrywali swojej winy w zaistniałej sytuacji.

W karierze Marty, była to jedna z kilku firm, w których miała styczność ze związkami zawodowymi. Pracując w firmach, w których zarządzający przywiązywali dużą wagę do kultury organizacyjnej, odpowiedniego stylu zarządzania, szacunku i prawdziwej dbałości o pracowników nie mogła się nadziwić dlaczego związki zawodowe istnieją, a pracownicy decydują się płacić składki.

Tym razem szokował ją fakt, że w przedsiębiorstwie, w którym związki mogły zrobić wiele dobrego w trudnej sytuacji, żaden z nich nie zatroszczył się tak naprawdę o pracowników. Ich przewodniczący zadbali jedynie o własne stołki i apanaże.

Jedna twarz była dla pracowników, zupełnie inna dla pracodawcy.

Opublikowano Bez kategorii | Otagowano , , | Dodaj komentarz

Kuszenie Pani Renaty

Renata została zaproszona do udziału w rekrutacji na stanowisko dyrektora HR w dużej spółce giełdowej. W swojej dotychczasowej firmie, pracowała już pięć lat, więc stwierdziła, że warto zobaczyć co dzieje się na rynku. Proces był dość rozbudowany. Rozmów było kilka. Z konsultantem, z trzema członkami zarządu i z samą panią prezes.

Po przeprowadzonych rozmowach, nie do końca była przekonana, że chce pracować w tej firmie. Czuła przez skórę, że to nie jest miejsce dla niej. Nie posłuchała jednak intuicji i brnęła dalej w proces rekrutacyjny. Jednak, pojawiające się w jej głowie wątpliwości spowodowały, że miała wysokie wymagania dotyczące wynagrodzenia.

Podczas rozmowy, z panią prezes, która okazała się być niezwykle inteligentną osobą, nadal targały nią mieszane uczucia.

Siedziała przed nią drobna, krótko ostrzyżona kobieta. Rozmowa była miła, mimo że pani prezes trzymała nogi na stole i paliła papierosa. Roztaczała barwną wizję rozwoju firmy i bardzo ambitne plany zmian. Zamierzała wprowadzić fachowych menedżerów, poszukać nowych możliwości. Zadanie wydawało się bardzo pasjonujące.
Tylko te papierosy. Nawet nie spytała czy może zapalić.

– Czy ma pani do mnie jakieś pytania? – spytała na końcu rozmowy, która miała finalizować proces.
– Tak – odpowiedziała Renata – Jaka jest kultura organizacyjna firmy? Jaki jest stosunek Państwa do palenia papierosów?
– Dlaczego pani o to pyta? – ze zdziwieniem w głosie odbiła pytanie pani prezes.
– Bo jestem wrogiem palenia. Nigdy nie paliłam i nie chcę pracować w środowisku, w którym byłabym narażona na wdychanie dymu tytoniowego.
– Rozumiem. Dziękuję za rozmowę, odezwiemy się do Pani za kilka dni.

Pani prezes zadzwoniła następnego dnia.

– Pani Renato, zarząd podjął decyzję, że w pani obecności nie będzie się palić na spotkaniach. Proszę rozważyć naszą propozycję. Mam nadzieję, że zechce pani z nami współpracować.

To był szok. Pozytywny. Renata jeszcze nigdy nie czuła się tak dowartościowana. Pomyślała, że bardzo im na niej zależy. Wobec takich faktów, zignorowała swoją intuicję. Zwłaszcza, że nowy pracodawca zaakceptował jej propozycję finansową. Po sześciu miesiącach kuszenia zdecydowała się na przyjęcie oferty i zmianę firmy.

A przecież wystarczyło logicznie pomyśleć. W organizacji, w której popielniczki były wszędzie należało się spodziewać, że szybko stanie się wrogiem nr 1 wszystkich tych, którzy nie wyobrażali sobie snucia planów bez dymka. A już na pewno, gdy podczas służbowych spotkań w biurze, będą musieli powstrzymywać się od palenia.

Pełna optymizmu zaczęła poznawać firmę. Trudno było uwierzyć, że w organizacji zatrudniającej kilka tysięcy ludzi, HR ograniczał się w zasadzie do kadr i płac.

Komórki szkoleniowa i rekrutacyjna były niewielkie i bardzo słabe. Nie było polityki kadrowej. Każda najdrobniejsza zmiana w fatalnie zaprojektowanym systemie informatycznym wymagała czasu, serii prób i testów, po których i tak wszystko się rozjeżdżało i nie funkcjonowało w sposób prawidłowy.

Renata była dobrym obserwatorem, szybko zdiagnozowała potrzeby tej skomplikowanej organizacji. Z panią prezes uzgodniły dalsze kroki. Przez rok intensywnej pracy, sporo się w firmie wydarzyło. Renata przygotowała i poprowadziła sesję strategiczną dla zarządu. Stworzyła strategię HR, zaprezentowała ją przed zarządem, a gdy ta została zaakceptowana – przedstawiła ją kluczowym dyrektorom w firmie. Wzmocniła dział HR, rekrutując wykwalifikowanych menadżerów. Dzięki jej działaniom, uporządkowane zostały struktury organizacyjne, opisy stanowisk, rozpoczęły się prace nad modyfikacją systemu wynagrodzeń.

I wtedy wezwała ją pani prezes.
– Renato, obawiam się, że nasza organizacja nie umie wykorzystać twoich kompetencji. Wczoraj na kolacji, Zdzisiu powiedział, że ta cała strategia nie ma sensu. Porozmawiajmy o warunkach rozstania…

Pierwsza poważna zawodowa porażka. No cóż była do przewidzenia.

Na różnych szczeblach organizacji pracowali bowiem menedżerowie, którzy nie mieli umiejętności menedżerskich, przywódczych, natomiast z racji wspólnej historii w firmie, byli umocowani i mieli władzę. Byli w firmie od początku i dysponowali dużymi pakietami akcji. Silna, hermetyczna wręcz kultura organizacyjna firmy nie dawała szansy nowym, doświadczonym menedżerom. Gdy wchodziło się do tej organizacji było wiadomo, że szansa na przetrwanie waha się w granicach od 6 do 18 miesięcy. Mógł przeżyć tylko konformista. Ktoś kto widział potrzebę zmian i próbował ich dokonać skazany był na porażkę, odchodził sam lub był zwalniany.

Pani prezes widziała potrzebę zmian, jednak nie miała wystarczającej siły i determinacji, aby przeprowadzić firmę przez proces transformacji. Zmiany na stanowisku prezesa i członków zarządu nie przyniosły efektu.

Firma nie wykorzystała rynkowych szans, cena akcji spadła dziesięciokrotnie.

Po latach, mimo poczucia osobistej porażki, Renata trzyma kciuki za stopniowe zmiany w Firmie. Obecnie, spółką zarządzają młodzi prężni ludzie, jest więc szansa, że uda im się wdrożyć konieczne zmiany i zmienić niekorzystny rynkowy trend.

Organizacja opisana powyżej ma szansę, bo potrzeba zmian była w niej – i do dziś jest – dostrzegana. Jednak na polskim rynku funkcjonuje wiele firm, które osiągnęły sukces i zatrzymały się. Walczą jedynie o utrzymanie pozycji, ale napotykają na wiele trudności i w efekcie zaczynają tracić swoją pozycję. Zarządzający, nie mają umiejętności do tego, aby wykorzystać zdobytą wiedzę i doświadczenia. Nie umieją skorzystać z pomocy firm zewnętrznych. Właściciele boją się zmian, nie chcą oddawać biznesu w ręce wykwalifikowanych menedżerów. Nie dbają też o rozwój własnych ludzi. Łatwiej wydać pieniądze na Porsche niż zainwestować w rozwój ludzi i organizacji…

Nie chcą dostrzec, że wraz z rosnącą firmą, przestają mieć wpływ na wszystkie aspekty jej funkcjonowania. Nierzadko, boją się utraty kontroli i przeraża ich wizja oddawania władzy i decyzyjności. Jak odpowiednio wcześnie, sobie nie poradzą z własnymi ograniczeniami i hamulcami, to rynek, konkurencja i klienci szybko zdecydują za nich.

W dobrym zarządzaniu nie chodzi tylko o to by skutecznie skusić panią Renatę, do podjęcia pracy, ale jeszcze trzeba umieć wykorzystać jej wiedzę i umiejętności.

Opublikowano Bez kategorii | Otagowano , , , , | Dodaj komentarz