Same orły?

Karol wdrażał model kompetencji już po raz trzeci. Doskonale wiedział jakie trudności może napotkać. Organizacja była duża, liczyła około 1500 osób. Był już wrzesień, a bardzo zależało mu, żeby pierwsza ocena kompetencji odbyła się już na początku kolejnego roku. Zbudował więc odpowiedni plan i zaczął działać.

Zaangażować zarząd

Strategia firmy i jej wartości miały kluczowy wpływ na to, jakie kompetencje powinny były znaleźć się w Słowniku. Wiedział, że zarząd zajęty kierowaniem spółką nie poświęci zbyt wiele czasu na jego tworzenie, i że trzeba ułatwić im pracę. Wraz z kilkoma osobami z działu HR zdefiniował kilka najważniejszych kompetencji i przygotował opis całego modelu. Gdy prezentacja była gotowa przedstawił zarządowi cel wdrożenia modelu opisał proces tworzenia słownika oraz proces oceny kompetencji. Z pasją i przekonaniem przedstawiał korzyści płynące z takiego wdrożenia. Ponieważ wiązało się to z nakładami finansowymi, jego argumentacja musiała być dobrze przygotowana. Po uzyskaniu zgody zarządu na cały plan, poprosił o weryfikację przygotowanego materiału. Z nieukrywana satysfakcją stwierdził, że kompetencje, które wybrał zostały dobrze przyjęte. Nieznacznie tylko zmodyfikowano brzmienie niektórych definicji oraz rozszerzono listę oczekiwanych zachowań.

Przekonać menadżerów

W końcu mógł przejść do kolejnego etapu. Zadaniem było przekonać menedżerów wszystkich szczebli do tego, że wdrożenie tak skonstruowanego modelu kompetencji ma sens tak dla nich, jak i dla całej organizacji. Zespół projektowy rozpoczął serię spotkań z dyrektorami i kierownikami różnych funkcji. W czasie spotkań przedstawiano ideę modelu, kompetencje kluczowe zatwierdzone przez zarząd oraz wspólnie wypracowywano zestaw kompetencji funkcyjnych, które były specyficzne dla każdego obszaru firmy i przejawiały się pod bardzo różnymi formami. Karol postanowił, że w pierwszym słowniku wdrażanym w organizacji pozostawi definicje takie, jakie powstały na spotkaniach. Nie będzie ich wygładzał, zmieniał, dobierał innych słów. Najważniejsze, aby menedżerowie czuli, że są częścią procesu i posługują się opisami kompetencji, które sami stworzyli.

Zrobić pierwszy krok

Wdrożenie było sporym wyzwaniem nie tylko od strony przekonania pracowników do oceny kompetencji, ale także ze względów technicznych. Proces oceny kompetencji składał się z kliku elementów. Zawierał samoocenę pracownika, rozmowę oceniającą z przełożonym, uzgodnienie oceny oraz, finalnie, przedstawienie jej przez przełożonego na komitecie rozwoju. Karol spodziewał się jakie błędy będą popełniane w czasie pierwszej tury oceny kompetencji. Postanowił więc podzielić ten proces na trzy etapy. W pierwszym dokonano oceny stu osób na stanowiskach kierowniczych, w drugim dołączono kolejne trzysta osób, by w trzecim objąć procesem wszystkich pracowników.

Nie było na rynku gotowych aplikacji, które mogłyby ten proces obsłużyć na oczekiwanym poziomie. Wraz z dyrektorem IT postanowiono, że trzeba będzie taką aplikację stworzyć samodzielnie. Nie było to jednak możliwe w tak krótkim czasie. Dlatego, w pierwszym etapie, kierownicy wypełniali arkusze przygotowane w Excelu. Aplikacja pojawiła się dopiero w drugim etapie wdrożenia.

Nie zniechęcić się trudnymi początkami

Karol nie był zaskoczony gdy spłynęły pierwsze arkusze. Wszyscy byli ocenieni na poziomie Biegły lub Ekspert, które stanowiły dwa najwyższe poziomy ocen w zaproponowanej skali. W odniesieniu do definicji, w praktyce oznaczało to, że wszyscy oceniani zdecydowanie wykraczają poziomem kompetencji poza poziom oczekiwany. Można by z takich ocen wysnuć wniosek, że marnują się na swoich stanowiskach i powinni zostać natychmiast awansowani. Same orły.

Rzeczywistość była zgoła inna. Pomimo wysiłku włożonego w komunikację procesu, nie udało się przekonać menedżerów do rzetelnej oceny. Oceniani uważali, że wszystko robią już tak dobrze, że lepiej nie można. Oceniający uznali, że im więcej będą mieli „ekspertów” i „biegłych” w swoim zespole, tym lepiej będzie to świadczyło o ich umiejętnościach menedżerskich. Oczywiście założenia takie były błędne i zupełnie wypaczały ideę procesu.

By temu zaradzić i w odpowiedni sposób skalibrować oceny, Karol umieścił w procesie komitety rozwoju.

Uczynić proces wiarygodnym

Spotkania komitetów rozwoju składały się z osób reprezentujących różne funkcje i współpracujących z ocenianymi osobami. Przełożony prezentował ocenę uzgodnioną z pracownikiem, a uczestnicy spotkania dzielili się swoimi doświadczeniami ze współpracy z daną osobą. Zadawali przełożonemu dodatkowe pytania, potwierdzali lub kwestionowali ocenę. Po komitecie, przełożony dawał swojemu podwładnemu informację zwrotną na temat ostatecznej oceny i zmian jakie w niej zaszły.

Komitety były też pewnym wyzwaniem dla samego Karola. Na początku to na nim ciążyła odpowiedzialność za właściwe spozycjonowanie procesu i pokazanie prawdziwej siły tego typu spotkań. Musiał być tym odważnym, który, w uzasadnionym przypadku, nie zgadza się z oceną i zadaje trudne pytania. Pozostali menedżerowie woleli milczeć, żeby nie mieć kłopotów podczas prezentacji swoich podwładnych. Potrzeba było czasu, by uzyskać oczekiwany efekt. Dopiero po dwóch, trzech turach oceny, menedżerowie i pracownicy zaczęli dostrzegać wartość procesu, a ich oceny zaczęły odzwierciedlać rzeczywistość.

Nie odpuszczać i dbać o jakość

Całość przedsięwzięcia nie udała by się bez dobrego planowania, systematyczności w działaniach, odwagi i konsekwencji. Mimo że Karol wiedział, jaki efekt chce osiągnąć, pracownicy i menadżerowie potrzebowali samodzielnie przekonać się o korzyściach takiego podejścia w praktyce.

Ocena za oceną, każdy kolejny proces był łatwiejszy.

Przełom nastąpił, gdy dla wszystkich stało się jasne, że faktycznie głównym celem procesu był rozwój ludzi. Gdy pracownicy dostrzegli, że w ślad za oceną szły konkretne działania rozwojowe, a także, że ocena była podstawą do rozmów o awansach (i rzeczywiście w organizacji pojawiały się awanse argumentowane oceną kompetencji) nastawienie do procesu uległo zmianie.

Nie bez znaczenia było także dostrzeżenie faktu, że organizacja miała coraz więcej dobrych pracowników i menedżerów, a wyniki biznesowe i finansowe wyraźnie się poprawiały.

Nie byłoby to możliwe bez determinacji Karola i narażeniu się na początkowo niezbyt pochlebne opinie jego pracy. W tym przypadku doskonale sprawdziła się rada Stevena Coveya, by zawsze „działać z wizją końca.”

 

 

 

 

 

Ten wpis został opublikowany w kategorii Bez kategorii i oznaczony tagami , , . Dodaj zakładkę do bezpośredniego odnośnika.

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google

Komentujesz korzystając z konta Google. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Połączenie z %s