Pięć błędów Renaty

1 grudnia 2005 roku, Renata zaczęła swoją przygodę z nowym pracodawcą. Długo wahała się, czy przyjąć ofertę pracy. Po kilku miesiącach uległa i zdecydowała się podjąć wyzwanie. Skusiły ją deklaracje prezesa zarządu dotyczące planowanych zmian oraz wyjątkowej kultury organizacyjnej opartej na otwartości i zaufaniu.

Pełna energii wkroczyła do nowoczesnego budynku na warszawskim Mokotowie. Rozpoczęła od cyklu wywiadów z kluczowymi menadżerami oraz spotkań ze swoim zespołem.

Holding składał się z kilku różnorodnych firm, zatrudniał około trzech tysięcy osób, a drugie tyle współpracowało stale na zasadzie umowy zlecenia, umowy o dzieło czy samozatrudnienia. Oprócz centrali w Warszawie, firma miała kilkanaście oddziałów lokalnych oraz trzy zakłady produkcyjne. HR ograniczał się do zespołu kadrowo-płacowego i niewielkiej komórki szkoleniowo-rekrutacyjnej. W firmie nie było żadnych procesów z zakresu miękkiego HR. Gdy kilka lat wcześniej wprowadzano system komputerowy do obsługi kadr i płac, został tak sztywno dostosowany do istniejących w organizacji zwyczajowo procesów, że wgrywanie kolejnej wersji systemu było istnym trzęsieniem ziemi. Przy każdej zmianie w systemie pojawiało się masę błędów. Specjaliści kadrowo-płacowi nie byli w stanie dostarczyć rzetelnych danych. Wdrożenie tego systemu odbyło się całkiem niedawno i było bardzo drogie, więc nie mogło być mowy o jego zmianie. Nad całością czuwała Małgorzata, która była w firmie od zawsze. Znała wszystkie kluczowe osoby i cieszyła się ich zaufaniem. Szkoleniami i rekrutacją zajmowała się ciągle uśmiechnięta Joasia.

Każda z firm holdingu miała swoje problemy. Skala przedsięwzięcia była tak duża, że Renata postanowiła szybko wzmocnić zespół. Zatrudniła trzech dyrektorów HR oraz awansowała Małgorzatę do tej pozycji. Każdy z dyrektorów miał pełnić rolę partnera biznesowego HR dla wybranego obszaru. Były to samodzielne stanowiska. Każda z osób miała działać, korzystając z pomocy scentralizowanych kadr i płac, rekrutacji i szkoleń. Ponieważ w firmie nie było żadnego systemu zarządzania wynagrodzeniami, zatrudniła również dyrektora ds. wynagrodzeń i benefitów. Pani prezes zgodziła się na te zmiany. Były one konieczne, aby realizować opracowaną przez Renatę strategię HR. Nowopowstały zespół uporządkował wynagrodzenia do takiego poziomu, że można było je analizować. Rozpoczęto prace nad wartościowaniem stanowisk, po tym jak wcześniej uporządkowano ich opisy. Zamiast szkoleń ad hoc, rozpoczęły się prace nad wdrożeniem systemowych procesów rozwojowych i zaczęto budowę słownika kompetencji. Wiele dało uporządkowanie i uproszczenie procedur HR, a również system ocen rocznych został zmodyfikowany.

Po blisko dwunastu miesiącach pracy Renata zdecydowała się przedstawić strategię HR zarządowi. Po niezbędnej akceptacji, zorganizowała spotkanie dla trzydziestu kluczowych dyrektorów i zaprezentowała strategię.

Następnego dnia, pani prezes, bez silenia się na bardziej merytoryczne argumenty, stwierdziła, że Zdzisiu, jeden z dyrektorów, ocenił, że cała ta strategia nie ma sensu.

Dla Renaty to był szok. Nie potrafiła poddać tego co usłyszała chłodnej analizie. Odeszła z firmy.

Miała okazję jeszcze raz przyjrzeć się zaistniałej sytuacji, gdy podczas rozmowy kwalifikacyjnej do innej firmy padło pytanie: Gdyby miała Pani szansę jeszcze raz wejść do tej organizacji, co zrobiłaby Pani inaczej?

– Zaufałabym swojej intuicji i nie podjęłabym się tej roli – odpowiedziała.

Dopiero po kilku latach była w stanie powiedzieć co poszło nie tak.

Błąd pierwszy

Założyła, że skoro pani prezes chce zmieniać organizację, to jest to również oczekiwane przez innych kluczowych interesariuszy.

Błąd drugi

Założyła, że mając poparcie pani prezes, może szybko wprowadzać konieczne zmiany.

Błąd trzeci

Nie doceniła siły strachu reszty kadry zarządzającej przed zmianą

Błąd czwarty

Zlekceważyła politykę korporacyjną, nie rozpoznając w porę prawdziwych mechanizmów funkcjonowania organizacji i podejmowania decyzji

Błąd piąty

Nie zauważyła, że otwartość i zaufanie, którym szczyciła się firma, dotyczy tylko zamkniętego kręgu osób.

Szczerość leżała w naturze Renaty. Otwarcie komunikowała to co uważała za słuszne. Nie lubiła wdawać się w korporacyjne rozgrywki i budować politycznych aliansów. Tymczasem, w opisanej powyżej organizacji tak właśnie rozumiana wrażliwość polityczna była kluczową kompetencją.

Dostrzegała tylko złe strony polityki korporacyjnej: intrygi, kopanie dołków, budowanie królestw, złośliwości, nadmierny i jałowy lobbing. Nie chciała się w to bawić.

Jednak w tym specyficznym środowisku zaangażowanie się w politykę było niezbędne, by osiągnąć sukces. Powinna była poświęcić więcej czasu na zdobycie istotnych informacji na temat tego, jak należy działać w organizacji, jak podejmowane są kluczowe decyzje i kto je podejmuje, jakie czynniki mogą wpłynąć na decyzje. Kto tak naprawdę sprawuje władzę? Jakie są grupy interesariuszy? Co oni tak naprawdę myślą? Czego potrzebują?

Przed ogłoszeniem zmian, powinna była spędzić dużo więcej czasu z poszczególnymi osobami, lobbując i tłumacząc propozycje. Należało przygotować rozmówców w taki sposób, żeby w czasie późniejszej prezentacji nie czuli się zaskoczeni, a co gorsza, zagrożeni.

Uczenie się na własnych błędach jest bolesne, ale też niezwykle skuteczne.

Nie od dziś znamy powiedzenie: „Co nas nie zabije, to nas wzmocni”.

 

Ten wpis został opublikowany w kategorii Bez kategorii i oznaczony tagami , , , , . Dodaj zakładkę do bezpośredniego odnośnika.

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google

Komentujesz korzystając z konta Google. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Połączenie z %s